El verdadero espíritu innovador radica en reflexiones más profundas - y más audaces - que la simple actualización tecnológica. Entonces, ¿qué pasaría si determinado proceso no necesitara existir? ¿O si hubiera un enfoque novedoso que nunca se ha considerado para resolver un problema? Para responder estas inquietudes, se requiere una cultura de innovación al interior de las organizaciones.
“Las pequeñas innovaciones son las que generan mejoras inmediatas en el corto plazo –dice Federico Cofman, Country Manager para Argentina y Uruguay de Mastercard–. “Para Mastercard, la innovación es un proceso colaborativo, no es algo que una persona logra por sí sola de un momento a otro, sino un proceso continuo, donde los diferentes equipos contribuyen a challengear el statu quo y con aportes interdisciplinarios llegamos a un punto de disrupción”.
Sebastián Böttcher, Chief Commercial Officer de Interbanking, entiende que la innovación es una herramienta de supervivencia. “Buscamos mejorar el ecosistema financiero y acercar a las empresas las mejores alternativas para acelerar su transformación digital. No hay mejor forma de estar cerca de nuestros clientes si no es con una cultura de innovación constante”. Para el ejecutivo, el mindset innovador es un músculo que se entrena: hay que trabajarlo y volverlo un hábito: “Usamos una metodología que es la del 80/20. El 80% del tiempo los desarrolladores trabajan en los proyectos asignados y el 20% restante se dedican a innovar. Los principales productos innovadores se crearon en ese 20%”.
Santiago Sánchez, CPO de Naranja X, entiende que la única forma de innovar es escuchando a los clientes: “Enfocándonos en las personas aprendemos sus necesidades y podemos construir soluciones que resuelvan los verdaderos problemas de fondo”. Y añade: “Mirar a la competencia o a los comportamientos del mercado solo te lleva a replicar las mismas soluciones, y a veces hay que seguir otros caminos”.
En tanto, Josefina Quevedo, líder de Tribu Everyday Banking en Galicia, comparte: “Constantemente encontramos oportunidades que nos desafían a innovar y pensar de una manera distinta. En un contexto altamente competitivo y con una creciente digitalización, es necesario pensar soluciones que brinden la mejor experiencia a nuestros usuarios y los ayuden a concretar sus proyectos, en donde seamos simples, seguros y rápidos en ese delivery”.
“La innovación es el combustible de la reinvención –define Sebastián Miserendino, CTO para Latinoamérica de Globant–. Nos enfocamos en reinventarnos a nosotros y a las empresas con las que trabajamos. Innovamos de adentro hacia afuera”. Carolina Martinenghi, Senior Manager de Comunicaciones Corporativas de Nissan Argentina, expresa: “La innovación es la puerta de entrada para convertir lo normal en algo extraordinario”. Y enumera: “El diseño de los vehículos, la implementación de nuevas tecnologías, la generación de nuevas políticas para nuestros colaboradores y las nuevas formas de comunicación con nuestros clientes son algunos de los espacios en donde la innovación se hace presente”.
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“La innovación no es algo inherente a un sector particular y tampoco es crear espacios particulares de reuniones creativas, sino vivir una cultura constante y diaria, que nos lleve a compartir y afrontar cada desafío con imaginación y como una oportunidad única de superarnos”, manifiesta Rafael Sánchez, Chief Innovation Officer de Blue Star Group (BSG). Para esto, “es clave crear ambientes de trabajo donde cada persona, en cada interacción, se permita pensar soluciones creativas e innovadoras, y que tenga el espacio y la confianza de compartirlas”.
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En sintonía, Esteban Lypynskyj, gerente de Proyectos e Innovación de Mirgor, plantea que la táctica más importante para desarrollar una cultura innovadora es “generar un ámbito donde inicialmente todas las ideas sean válidas y que el desafío al statu quo esté siempre presente. Es necesario trabajar en remover los preconceptos generando una fuerte resiliencia al fracaso”. Además, la empresa emplea técnicas de análisis para comprender el impacto que genera esa innovación en el mercado o en la operación y les da forma a través de workshops.
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“Innovaciones que cambian la vida de los pacientes” es el concepto que guía el propósito de Pfizer. “Si bien siempre tuvimos claro que nuestra labor como organización era aportar soluciones médicas de vanguardia para mejorar la calidad de vida de las personas, este propósito pone sobre el tablero una mirada más disruptiva, donde la innovación y la ciencia marcan un cambio de paradigma”, plantea Florencia Truchi, directora de Innovación y Transformación de Pfizer.
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En Cervecería y Maltería Quilmes, Owen Dempsey, director de Tecnología, dice: “Buscamos que la innovación sea parte integral de cada área de la compañía y no monopolio de un sector. Todas las áreas funcionales de la empresa tienen una agenda de innovación y estructuras que permiten llevar adelante estos proyectos. Incluso existen varios equipos transversales a las distintas áreas”.
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Todas las compañías tuvieron que transitar cambios,. La capacidad de reacción depende en muchos casos de cómo despliegan o no ese espíritu innovador. Pfizer, por ejemplo, en 2021 creó un área de Innovación con el objetivo de potenciar esa visión de agilidad y enfoque. “Va a la par del área de Tecnología, porque la transformación implica el trabajo articulado de las dos miradas: si bien la tecnología ofrece muchas condiciones y herramientas necesarias para que las personas empiecen a pensar de manera diferente, hay que generar los estímulos para que el cambio se produzca –destaca Truchi–. Es necesario construir una mentalidad activa y curiosa, fomentar un entorno que favorezca la experimentación, salir de la zona de confort y abrazar nuevos desafíos”. Hace dos años, la empresa enfrentó uno de los más grandes desafíos de la historia: desarrollar una vacuna en tiempo récord. “Esto fue posible gracias a un trabajo articulado entre las empresas farmacéuticas, la academia, los entes reguladores y los estados, y a poner en práctica el poder de la innovación en la ciencia a través de nuevas tecnologías”, aclara.
Estamos atravesando un proceso de transformación para pasar de ser una compañía tradicional de bebidas, con un modelo unidireccional, a una plataforma de marcas que interactúa y crece junto a su ecosistema –comenta Dempsey–. A través de BEES, nuestra aplicación para que almacenes, autoservicios y kioscos puedan comprar nuestros y otros productos en cualquier momento desde su celular, pudimos brindar un mejor servicio a nuestros clientes. Con esta innovación mejoramos la satisfacción de nuestros clientes en un 40% con relación al 2021. Y nos permitió impulsar la digitalización de las pymes que trabajan con nosotros en logística y distribución”, añade.
Para los consumidores desarrollaron TaDa, una plataforma integral de venta online de bebidas, que reúne soluciones para diferentes necesidades de compra: una propuesta de inmediatez, un modelo de suscripción y pedidos de paquetes de regalo con merchandising. Otra propuesta es Segunda Quincena, una página de promociones que se activa en la segunda quincena del mes. “La innovación nos ayuda a renovarnos y generar nuevos negocios”, analiza Dempsey.
BSG cuenta desde hace dos años con una Dirección de Innovación desde donde diseña un modelo organizacional y metodologías de trabajo que aseguren conectar el foco creativo de las áreas con la estrategia de innovación de las marcas, para que así se capten más ideas y se logre su rápida implementación. “El mundo físico y digital están en un pleno proceso apasionante de fusión y esto nos llevó a desarrollar una estrategia que llamamos Phygital, desde donde nos inspiramos a potenciar al máximo las tecnologías digitales más vanguardistas, como la realidad aumentada y virtual, la IA y el machine learning en nuestras tiendas físicas, y a transformar las experiencias online en cada vez más sensoriales y físicas”, detalla Sánchez.
En el mundo financiero, teniendo en cuenta que Mastercard se enfoca en ofrecer soluciones completas a sus clientes y empresas, la gran innovación fue renovar su modelo de negocios para ofrecer un conjunto de soluciones 360° y así posicionarse como una compañía tecnológica. “Esto permite vincularnos de una forma muy distinta con los clientes, aportando a su propuesta de valor a través de tecnología, consultoría de marketing, seguridad y pagos en tiempo real, entre otros servicios”, dice Cofman. La empresa cuenta con iniciativas y programas de innovación como Mastercard Labs para la inclusión financiera y programas STEM para generar mayores oportunidades. Introdujo en Argentina las tarjetas contactless y las digitales, y fue pionera en introducir en el país las Prepagas, el producto estrella en el ecosistema fintech en los últimos años.
Quevedo, de Galicia, comparte un ejemplo concreto de innovación. “Nuestros usuarios no podían usar sus productos y los canales digitales hasta que recibían sus productos físicos. Logramos pensar un nuevo proceso utilizando tecnología de validación biométrica en donde, de una manera segura, rápida y 100% digital, cualquier nuevo cliente nace con usuario, clave y un segundo factor de autenticación para poder transaccionar, velando por la seguridad –detalla–. Logramos que más de 200.000 clientes realicen su onboarding de credenciales mediante la identidad digital”.
En Naranja X, un ejemplo fue solucionar la necesidad de los nuevos clientes de utilizar la tarjeta de crédito de manera inmediata una vez solicitada. “Ahora es posible tener una tarjeta de crédito virtual Naranja X en el acto y en la app para realizar compras de manera online –cuenta Sánchez–. Creamos nuestra tarjeta de crédito virtual que se le habilita de manera inmediata a cualquier cliente que califique para solicitar una tarjeta de crédito. Aprovechamos la tecnología para construir un producto más seguro”.
La innovación no explota su potencial si no suma el trabajo colaborativo de los clientes y los otros actores del ecosistema. Eso es impacto.
Espacios de crecimiento
Según Böttcher, de Interbanking, la innovación tiene que ser el eje que atraviesa la compañía y que la sostiene. “El proceso de transformación digital requirió muchos cambios en la compañía, con el objetivo de pararnos desde una plataforma innovadora, moderna y simple que pueda ofrecerles a nuestros clientes las mejores herramientas”, explica. En este sentido, “el cambio tiene una incidencia totalmente positiva para el negocio, ya que ampliamos nuestras capacidades y supimos adaptarnos a las necesidades del cliente. Cuando uno está cerca de las empresas, escuchando las demandas y brindando soluciones que alimentan a un ecosistema financiero en pleno crecimiento, el negocio solo puede ir hacia delante”.
Según Sánchez, de Naranja X, los procesos de trabajo llevan a descubrir oportunidades: “Ya sea de crear un nuevo producto o una nueva manera de utilizarlos, como detectar posibles combinaciones que agreguen más valor. Esto termina teniendo un gran impacto en la experiencia de nuestros clientes y en los resultados esperados por la compañía”.
En sintonía, para Quevedo, de Galicia, “estar abiertos a innovar no significa solamente pensar en lo que el cliente actual quiere: es pensar en el cliente del futuro, en otros clientes, en las distintas geografías".
Los "Must"
Si bien la innovación requiere de espacios de divergencia, apertura y pluralidad, es necesario enfocarla al cumplimiento de una estrategia de negocio concreta. “Sin esto pueden dilapidarse recursos y extenderse los plazos en las innovaciones más prioritarias”, enfatiza Sánchez. Y sigue: “Es clave adoptar un enfoque holístico de la innovación para liderar la industria, crear una cultura que fomente la creatividad, la adopción de riesgos y una estructura organizacional que permita la implementación y adopción de las innovaciones. Un requisito ineludible es centrarse en las necesidades reales de los clientes y usuarios, y para esto es muy recomendable incluirlos como cocreadores”.
Para Owens, de Quilmes, innovar tiene que ver con la forma en la que vemos las cosas y la capacidad de evolucionar, adaptar o cambiar esa mirada de una manera que genere valor, pero a la vez desarrollar al ecosistema. Por último, desde Mirgor, Lypynskyj sostiene: “Para ser innovadores, es fundamental que toda organización pueda comprender tres disparadores importantes: contar con el ámbito propicio para la propuesta y seguimiento de iniciativas, una alta resiliencia al fracaso y haber transitando un proceso innovador que haya concluido con un resultado esperado”.
