“Es un complemento, no competencia”. “Es un canal más que nos sirve para tomar el pulso del consumidor”. “Es un experimento”. Las aclaraciones de los ejecutivos de las empresas de consumo masivo no se hacen esperar cuando se los consulta sobre el porqué detrás del lanzamiento de las tiendas propias online que, durante este año, poblaron las tandas publicitarias de la TV y las redes sociales. No es casualidad que los nombres pesados de la industria (Arcor, La Serenísima, PepsiCo, Unilever, Bimbo, Cepas, CCU, Quilmes, y siguen las firmas) hayan elegido 2020 para acelerar o lanzar su canal de venta directo al usuario.

Si bien algunas ya lo tenían planeado, el aislamiento producto de la pandemia por el COVID-19 que se vivió durante gran parte del año aceleró estos proyectos que solían ser pruebas piloto o estaban en beta. Es que del otro lado de la pantalla había un consumidor mucho más permeable, por un lado, a la posibilidad de comprar alimentos y bebidas online y recibirlos en su casa, sin tener que exponerse al riesgo de salir. Y, por el otro, con el bolsillo golpeado por la crisis económica, el shopper racional busca hasta encontrar el mejor precio, aunque implique comprar en diferentes canales.

Los players aseguran que estos lanzamientos no generaron ruidos con el canal tradicional de venta, donde los supermercados, autoservicios, almacenes y kioscos siempre fueron los primeros (y, en algunos casos, únicos) clientes. Explican que no es una competencia, sino un complemento, y que los precios son los mismos, salvo ofertas puntuales. Off the record, algunas voces del sector admiten que las grandes cadenas están esperando a ver con resultados si las afecta o no. Pero, con la competencia viniendo de múltiples frentes, no va a ser esto lo que dañe estas relaciones comerciales de tantos años. 

A partir del contexto de ASPO, Arcor decidió ampliar su llegada a los canales tradicionales (como kioscos, almacenes y supermercados) para estar en contacto directo con el cliente a través de la plataforma online Arcor en Casa. “Se trata de un e-commerce que desarrolló la empresa para llegar a aquellos consumidores que eligen realizar una compra programada a través de las plataformas digitales. Con una compra mínima, pueden recibir el pedido sin cargo en sus hogares. La plataforma va a continuar y se irá adaptando a las necesidades de los consumidores. Hay una creciente búsqueda de nuevos canales de compra, principalmente digitales”, cuenta Gabriel Porciani, gerente general de Consumo Masivo de Grupo Arcor.

Las empresas de consumo masivo aprovechan sus tiendas online para hacer testeos de productos nuevos y promociones.

La plataforma, que cuenta con más de 600 productos en su portfolio, también ofrece combos pensados para diferentes ocasiones (como “Meriendas” o “Sobremesa”) y sumó además productos de almacén, como aceite, conservas y mermeladas, entre otros. “Fue un desafío enorme adaptar la red de distribuidores de la empresa, preparada solo para abastecer a los canales indirectos, admite Porciani, porque requirió transformaciones importantes en los depósitos de mercadería, en los procesos de armado de pedidos y en las rutas de entrega”. Así, una vez realizada la compra, un distribuidor de la zona cercana al domicilio del cliente hace la entrega. La firma cordobesa también modificó los procesos del Servicio de Atención al Consumidor para darle soporte a la plataforma.

Según Porciani, son los mismos consumidores pero con ocasiones de compra diferentes, que se complementan a los canales habituales. “Todavía la venta de los canales digitales es chica con respecto a los tradicionales: representan entre 1% y 2%, pero con tasas de crecimiento muy relevantes. Creemos que esta tendencia va a continuar”, añade. En casi tres meses, 28.000 clientes compraron más de 36.000 órdenes, con un ticket promedio de más de $ 1.900. La categoría más vendida: chocolates. “Debido a la cuarentena, los hábitos de consumo están cambiando. Con esta plataforma, Arcor decidió incursionar en un nuevo canal apuntando a otro tipo de consumo, sin buscar el reemplazo del consumo al paso que se da en los kioscos, que siguen siendo un eslabón central de la cadena de distribución de la empresa”, enfatiza Porciani.

En mayo, La Serenísima lanzó su plataforma “La Serenísima va a tu casa”, que, aclaran, todavía es una prueba piloto. Empezó con envíos solo en la zona de Tigre y Bancalari, en barrios cerrados, que al principio sumaban unas 1.000 órdenes mensuales. Ahora, se expandió también a la zona norte de la provincia de Buenos Aires y suma 2.000 pedidos por mes. “El e-commerce se venía acelerando, lo veíamos en las plataformas de los supermercados. Por la pandemia, cambió la frecuencia de compra y aceleramos el proceso de incursionar en el canal directo a través de una plataforma digital”, cuenta Fernando Siciliano, gerente de Marketing de Mastellone.

Con tres camionetas especialmente dedicadas (y preparadas) para estos envíos, este año fue de aprendizaje, ya que es un proyecto interáreas que además involucra a Danone, su socio, y una tercera compañía que realiza la logística. La oferta incluye 240 productos (más de 130 son de Mastellone, y el resto, de la francesa). “La respuesta fue más que alentadora. El tema hoy es llegar a más puntos de venta, pero tenemos un plan de expansión en los próximos meses, porque vemos en esto un canal de desarrollo bastante orgánico. Vamos aprendiendo a mejorar el servicio y la frecuencia de entrega. Cada zona tiene una curva de aprendizaje”, explica el ejecutivo, quien aclara que se replica el precio sugerido a los supermercados, aunque hay promociones y, por ahora, el costo de envío es gratuito a partir de los $ 700. Con un ticket promedio que ronda los $ 2.500, el proyecto es seguir sumando barrios y concretar la expansión en más zonas del AMBA durante 2021.

La fuera de las alianzas

Hace 5 años, Cervecería y Maltería Quilmes creó un área de incubación de negocios, en diferentes estadíos, con el objetivo de generar negocios que resuelvan problemas de los consumidores y donde haya oportunidades de mejora. El primer estadío, Pre-seed, tiene a una persona full time durante dos meses para validar que exista una oportunidad. Si se valida, pasa a Seed, con dos o tres personas full time, inversión y seis meses de trabajo en el MVP (producto mínimo viable), para confirmar que hay una oportunidad y puede resolverles un problema a early adopters. Si sigue para adelante, llega a Launch, donde se busca el motor de crecimiento para escalar el negocio, con grupos de entre 20 y 30 personas que trabajan entre un año y medio y dos para, luego, pasar al último estadío, de Growth, donde se hace una inversión y se sale a escalar. Las tres soluciones de la cervecera para llegar directo al consumidor (Craft Society, Appbar y Siempre en casa) están en el estadío Launch.

“Craft Society sale a resolver el long tail de los productos, sobre todo los difíciles de encontrar. Lo que no se consigue de cercanía y también atado al merchandising. Siempre en casa es un modelo de suscripción, del que te podés dar de baja en cualquier momento, pero con la tranquilidad de tener siempre el mejor precio, como el sodero 2.0. Y Appbar es para cuando tenés una necesidad más de corto plazo, como que en una hora llegan visitas a tu casa y necesitás bebida fría. Son tres misiones de compra muy diferentes con consumidores distintos”, resume Federico Espinosa, director de Crecimiento Disruptivo de Cervecería y Maltería Quilmes.

Para el modelo de logística, Espinosa tiene la hipótesis de que no va a ser uno único, sino una conjunción de puntos de venta, distribuidores y partnerships. De hecho, la compañía está testando esto, con dark stores propios, partners como restaurantes con capacidad ociosa, puntos de venta que trabajan con otros couriers y distribuidores. “El shopper de consumo masivo recién en los últimos tiempos conecta que puede hacer la compra online de un producto que antes no. Era muy difícil explicar la conexión producto y venta online, pero ahora con la pandemia la bajada fue más sencilla”, explica el ejecutivo, quien dice que esta omnicanalidad se traduce en más ventas: el que consume alternando entre online y offline lo hace un 25% más. “No se canibalizan los canales, sino que sube el consumo en general”, añade.

“Es importante trabajar en conjunto con el ecosistema de partners, porque los necesitamos. La reconversión del Trade va a ser importante y todavía no es tan claro el footprint o ecosistema final. De acá a cinco años el online va a representar entre el 10% y el 15%, por lo que el offline va a seguir siendo muy fuerte”, asegura el ejecutivo, quien agrega que a través de estas plataformas se generaron 150 trabajos nuevos.

En la cervecera CCU, los proyectos se incuban desde Innovación y, cuando maduran, pasan a las áreas operativas. Para su e-commerce, el plan original era que en diciembre de este año pasara a Ventas. Pero llegó el COVID-19 y en julio se creó el área E-commerce en Ventas, que tomó el control del proyecto. “La estrategia de la compañía tiene tres pilares: hecho es mejor que perfecto, la empresa tiene que adaptarse al consumidor digital, y la experiencia de compra manda. En estas tres patas tenemos que movernos y llegar al consumidor”, explica Germán Kibel, gerente de E-commerce de CCU. La firma tiene 300.000 clientes, pero no son consumidores finales, sino quienes abastecen a esos consumidores.

El e-commerce de CCU hoy está plasmado en su tienda Growler Store. “Hay una diferencia muy grande entre el mundo digital y el analógico. El analógico sale, compra cerveza en un almacén, si está cerrado camina otra cuadra? Los procesos de contacto y venta con los grandes clientes son completamente diferentes. El e-commerce implica que nuestros procesos están en jaque. Los desafíos son muchos e intensos, porque hackean a la organización”, sentencia Kibel. 

Growler Store tiene su versión web y una tienda oficial en MercadoLibre. La cervecera abastece a Growler de manera directa y llega a los consumidores a través de distintos couriers. Con respecto a la estrategia de pricing, a pesar de que el ejecutivo admite que “no siempre es lo más rentable”, está en conveniencia con el precio de supermercado. Si bien se consigue todo el portfolio no retornable, la demanda apunta a combos, productos premium y merchandising, con marcas que no se consiguen tanto en los autoservicios de barrio.

Los próximos pasos son “simplificar y acelerar” y sumar una plataforma propia, La Barra, que por ahora está en un entorno cerrado y tendrá un roll out referido para llegar a los consumidores finales. “La transformación digital hackea a toda la compañía, sus procesos y las áreas. Hay que hacer ese espacio para que le dediquen a este canal nuevo lo que requiere. El e-commerce es un desarrollo constante y un aprendizaje continuo”, concluye Kibel.

El valor de la agilidad

 “Para nosotros es evolucionar en cómo llevamos nuestros productos a los consumidores y capturar y liderar esta tendencia de tener el contacto directo. No va en contra de los canales tradicionales, sino que es un complemento”, aclara Diego Serantes, director comercial de PepsiCo Argentina. Según el ejecutivo, la compañía había empezado a transitar el camino el año pasado, de forma proactiva, y la pandemia lo aceleró. “Poner este canal de ventas en un lugar de largo plazo previo a la pandemia nos hizo aterrizar en este momento de una forma más fortalecida. Aprovechamos el trabajo que ya veníamos haciendo con el e-commerce de las cadenas, porque que un proveedor se sitúe en un lugar estratégico es fundamental”, añade

La compañía implementó la metodología ágil Scrum y en 10 semanas creó e implementó su tienda oficial dentro de MercadoLibre. “Scrum es una metodología ágil, cross area, con objetivos de corto y largo plazo. En este camino, la tienda en MeLi es el primer puntapié, como primera tienda oficial en América Latina, y nos permite liderar esta agenda con un socio tan importante”, amplía Serantes.

En la tienda oficial de PepsiCo en MercadoLibre está replicado todo el portfolio de alimentos de la compañía, con especial foco en combos de snacks, atentos a las ocasiones de consumo. “Vemos en tiempo real lo que consume el cliente y lo vamos adaptando. Al hacerlo sin intermediario, el feedback es directo. En ese sentido, nos pone en una posición muy fuerte”, añade Serantes. No tiene un diferencial específico de precios, sino que se maneja “como cualquier otro canal”, con acciones puntuales. Al ser un desarrollo cross area, trabajaron en el desafío de gestión de alimentos, con cadena de suministro propia hacia el centro de distribución, y luego se encarga MercadoLibre de que les llegue a los consumidores.

Por la venta digital, el ejecutivo asegura que cuadriplicaron la venta en unidades. Si bien Lay's es la marca más consumida, también notó un crecimiento en Quaker. “Nuestro portfolio de snacks está asociado a momentos positivos, de disfrute, reunión social y on the go. Si bien por la pandemia hubo muchos meses de poca circulación y restricciones a reuniones sociales, primó el darse gusto dentro de casa, y lo vemos con el fuerte recupero que están teniendo las ventas. Tenemos una cadena integrada, desde quienes plantan las papas hasta una red de más de 60 distribuidores, y estamos fortalecidos”, dice Serantes, quien enfatiza que las grandes cadenas de retail “siguen siendo esenciales” para el negocio.

En Bimbo, llevaban adelante diferentes iniciativas digitales y de contacto directo con el cliente, ya fuera a través de promociones en conjunto con los sitios web de los retailers, trabajo junto a los negocios de proximidad e incluso vía acuerdos con PedidosYa en sus tiendas virtuales. Desde mayo, lo hacen de forma directa a través de Bimbo desde casa, la aplicación por la cual, si el shopper vive en CABA y hace un pedido antes del mediodía, lo recibe al otro día en su hogar. “La app no representa un porcentaje fuerte de ventas, pero sí nos abre la oportunidad de estar más cerca del consumidor y testear lanzamientos, formatos o promociones. Además, está el 100% del portfolio”, explica Diego Bustos, gerente general de Bimbo. Por ahora con envío gratuito, tiene una zona amplia de cobertura en CABA y provincia de Buenos Aires, con la logística tercerizada en una empresa que resuelve la última milla. 

Como ejemplo de testeo, el ejecutivo cuenta que Bimbo está trayendo galletitas a base de harina de maíz que recién están entrando al retail pero en la app tienen alta demanda. “Con esto, les podemos mostrar a los retailers que hay demanda”, agrega. Para 2021, la firma incursionará en galletas crackers con la marca Fargo, que también está testeando en la app. “No tenemos la política de vender por debajo del precio del retail, porque nuestro espíritu no es competirle, sino cubrir una necesidad de abasto. No queremos quitarle volumen al retail. Es más, no nos conviene. Individualmente no creo que este tipo de aplicaciones o webs vayan a convertirse en canales tan relevantes, porque para el usuario no es lo más práctico tener que entrar y comprar desde cada una. Sí van a crecer los marketplaces grandes, porque el consumidor busca precio pero también soluciones”, vaticina Bustos