Un nuevo año de pandemia implica para los CEO una confluencia de desafíos que transforma estos tiempos en el momento más estresante de sus carreras profesionales. Desde marzo de 2020, desde Bain & Company lideramos múltiples conversaciones de CEO dedicadas a la urgencia y la importancia de reestructurarse durante la pandemia.
En base a esos contactos, queda claro que la agenda sigue marcada por la aceleración de las tendencias y por la necesidad de profundizar cambios radicales en las formas de trabajar. Si bien la vacunación masiva empieza a ser una realidad, estos días dejan claro que la crisis del coronavirus será larga.
No se trata de una percepción solo en la Argentina, sino un fenómeno mundial. La pandemia y las crisis siguen siendo la principal preocupación de las compañías, agravado en la Argentina por una situación macroeconómica que no vislumbra un crecimiento general del consumo y del empleo privado, sin perspectivas para atraer inversiones.
Quienes lideran las compañías están convencidos de que solo les espera mejorar en el corto y el mediano plazo, vs. la situación que tenían antes de la pandemia. Para que la ilusión sea realidad, se impone una necesidad: actuar y reconvertirse. Aunque suene paradójico, las compañías viven una oportunidad de oro para ser empresas sustentables a futuro.
El desafío de una empresa hoy en la Argentina sigue siendo cómo brindar un mejor servicio a los clientes, acelerar y adecuar la infraestructura tecnológica para mejorar la experiencia digital, desarrollar capacidades y nuevas formas de trabajar para poder escalar y acelerar esa conversión. Eso enmarcado en una necesidad de reducir costos para ser más eficientes y revisar inversiones posibilitadas por el excedente de caja producido en el país, sin depender de recursos externos.
Hoy todos los líderes empresariales en Argentina están avanzando en la reconversión, pero la pregunta es si están acelerando ese proceso más rápido que sus competidores y en línea con los benchmarks regionales y globales. A lo largo de estos meses de mayor operación digital, la mayoría de las empresas no consiguieron mantener sus niveles de servicios.
Ese es el principal foco que debe tener toda compañía. De acá surgirán mejores líderes: los que entiendan mejor que esta necesidad está cambiando. Porque el coronavirus exige un nivel de operación diferente, y acelerado varios años vs. la normalidad pasada.
En definitiva, una de las preguntas de oro es qué están haciendo para mejorar la experiencia de sus clientes y cuán rápido lo están haciendo vs. sus nuevos competidores que están y estarán realizando las disrupciones en sus sectores. Ante este contexto, quienes lideran las empresas necesitan una doble agenda.
Por un lado, está el delivery o entrega de resultados de las operaciones corrientes: correr el negocio con más eficiencia, hacer más con menos recursos. Por el otro, el development o desarrollo de nuevas ideas: cómo propiciar el cambio en el negocio. Si fuera una carrera de Fórmula 1, el delivery es la parada en boxes: cómo hago para cambiar la goma en dos segundos, donde cada mecánico sabe lo que tiene que hacer y han practicado constantemente cómo hacerlo más rápido.
El development, en cambio, serían los equipos de ingenieros de la escudería que piensan en desarrollos futuros más aerodinámicos para el auto. Son mentalidades totalmente distintas, y los CEO necesitan modelos organizacionales distintos, con talento, procesos, metodologías y agendas distintas. Los líderes y sus equipos necesitan tener una agenda de eficiencia y otra de desarrollo. El contexto argentino lo exige pero, más que nada, lo exigen los clientes, y la nueva competencia y disrupción tecnológica.
Pero, por supuesto, esta agenda requiere de modelos de gestión de personas totalmente diferentes. Ante la incertidumbre, es necesario ayudar a las personas a sentir esa cercanía que antes les generaba una reunión grupal, un almuerzo o cruzarse en un pasillo.
Hoy la mayoría de las personas están languideciendo, están en un estado mental tal que avanzan lentamente, sin una gran energía que justamente los motive a cambiar la goma más rápido o a buscar mejorar el diseño aerodinámico del auto. Al inicio de la pandemia, todos éramos mucho más proactivos, nos la pasábamos de Zoom en Zoom. Hoy la gente tiene menos ganas de interactuar.
Por eso, las áreas de gestión de personas tendrán que cambiar significativamente. Esa agenda también es de los CEO. Tienen que ser ellos los que piensen en experiencias distintas para liderar a sus equipos, comenzando por ellos mismos. Ya no es más un balance entre el trabajo y la vida fuera del trabajo. Ahora es un círculo: lo que hago en el trabajo tiene que darme energía para mis cosas personales y a la inversa.
Es un gran desafío reconvertir y recrear culturas a partir de menores interacciones físicas. Es el momento de cambios radicales, donde es necesario afrontar el desafío de buscar la propia motivación en este segundo año de pandemia, para motivar a los demás, y salir a
competir con una agenda doble que permita crecer en escala y a máxima velocidad.