Desde noviembre del año pasado, Bayer tiene por primera vez un CEO argentino en el país: se trata de Juan Farinati, presidente & CEO Cono Sur, quien se venía desempeñando como COO para la División Agro de la compañía alemana. El ejecutivo, que trabajó en Monsanto, la estadounidense que Bayer adquirió en 2016, desempeñó roles como el de líder regional Asia Pacífico y director de Marketing de Sudamérica División Semillas Vegetales. Como CEO, representa tres divisiones relevantes para la región Cono Sur: Pharma, Consumo y Agro.
“El año pasado empezamos a volver, lentamente, con un esquema de vuelta con propósito”, dice a Forbes desde sus oficinas en Zona Norte donde, a tono con la época, tienen planteado un esquema de open office y sin lugares fijos. De hecho, explica el ejecutivo, “asumiendo que no exista la pandemia, habrá 40 escritorios cada 100 empleados, o sea que, en promedio, los empleados van a venir dos días por semana”. La vuelta con propósito, admite, requiere “mucho empoderamiento de la organización y acuerdos consistentes entre los equipos para definir la manera de trabajo”.
¿Qué medidas tomaron para lograr la mayor eficacia posible en la virtualidad?
Empezamos a establecer ciertos códigos de funcionamiento interno de cómo llevar adelante una reunión virtual para que sea efectiva, tener objetivos claros. Algo que funcionó bárbaro fue, por ejemplo, bloquearle a toda la organización el horario de almuerzo para las reuniones.
¿Y las reglas para ser eficaces en las reuniones variaron?
La puntualidad aumentó radicalmente. La tecnología ayudó muchísimo a la no interrupción. Hay un montón de herramientas que ayudaron a ordenar las reuniones. Tenemos coaches internos que tienen herramientas específicas para coordinar una reunión y hacer brainstorming. Por ejemplo, si somos 20 en una sesión y estamos haciendo brainstorming, después automáticamente el sistema te muestra todas las ideas, las junta con las que hacen sentido y se vota entre todos.
Asumiste hace 5 meses. ¿Cómo es el proceso entre que te enterás de tu nueva responsabilidad y se concreta?
Esta vez fue cuando más tiempo tuve. Soy bastante organizado, entonces puse mucho foco en el reordenamiento de los equipos. Me apoyé mucho en Cristophe (N.d.R.: Dumont, su antecesor). Yo venía con un expertise muy grande en Crop Science, entonces decidí asegurarme de armar el equipo que tengo que armar para que gestione el negocio. Sigo a cargo del negocio de Crop, de hecho.
¿Cuál fue el mayor aprendizaje de todo el proceso de integración?
Manejar la ansiedad de la organización; que entiendan que es un viaje, que hay ciertas cosas que tienen que llevar un proceso madurativo lógico. Y en ese sentido me parece importante ir teniendo los “quick wins” en ese proceso de integración, que impactan a la gente. Una integración es un proceso de cinco años. Además, tenemos que seguir atendiendo a nuestros clientes, y tenemos que atenderlos mejor. Llevar adelante el proceso de integración y en conjunto hacer el delivery del negocio y llevarles valor a los clientes es siempre un desafío importante.
En términos de cultura, ¿cómo se integraron los valores?
Las dos culturas se complementaron muchísimo. Bayer tenía la innovación muy internalizada, y Monsanto tenía inclusión y diversidad muy internalizadas. Las dos empresas tenían mucho foco en sustentabilidad. En innovación, tenemos una red interna de innovation coaches, personas entrenadas en metodologías ágiles. En el caso de inclusión y diversidad, tenemos tres redes internas: género, LGBT+ y personas con discapacidad. Esas redes son esponsoreadas por algún director con un equipo específico multifuncional, un presupuesto asignado, y llevan adelante acciones.
¿Por ejemplo?
Tenemos políticas y programas para sumar, por ejemplo, proveedores inclusivos. Y hay políticas para la contratación LGBT y de personas con discapacidad en plantas. Lo que intentamos es que haya oportunidades y que las personas vean en Bayer la oportunidad de desarrollarse como profesionales. A nivel directorio, somos cuatro hombres y tres mujeres. En Cono Sur somos una organización con 40% de mujeres como un todo.
Focos en la sustentabilidad
¿Cuál es el mayor desafío del negocio en términos del impacto de la macro de acá a los próximos dos años?
Bayer está desde hace más de 100 años en la Argentina, que es un país muy relevante a nivel mundial: somos el país número siete -según cómo se priorizan los mercados por el tamaño del negocio-. En nuestros dos negocios, agro y salud, estamos pudiendo abastecer a los clientes, tanto a los pacientes como a los productores agropecuarios. En salud estamos lanzando productos y tenemos buenas noticias tanto en la línea de pharma como OTC (over the counter). Hemos podido importar y abastecer nuestros productos. La planta que tenemos en Pilar, que produce analgésicos (como el Actrón) y suplementos vitamínicos, está a máxima capacidad.
¿El destino es para consumo local o exportación?
Alrededor del 60% es para exportación.
¿Cómo fue el resultado de los últimos años?
En salud hubo una ralentización inicial cuando arrancó la pandemia, y después cuando más o menos empezaron los tratamientos empezó a avanzar. Nosotros en pharma tenemos toda la parte de oncología, oftalmología, diagnóstico por imágenes. Diría que 2020 fue un año bien y 2021 fue un año bien contra 2020 y 2019. En OTC, los suplementos vitamínicos y los analgésicos son los productos más importantes, con marcas como Redoxón, Supradyn y Actrón. Los suplementos vitamínicos tuvieron un pico en 2020 y 2021. La expectativa es seguir avanzando en ese camino. En OTC lanzamos Actrón en gel y el Redoxón triple acción.
¿Y en agro?
Tenemos un escenario de commodities positivo, un productor agropecuario que siempre invierte y siembra alta tecnología. Es un sector muy atravesado por la digitalización. Hay mucha demanda de producto y de servicio. El mercado agrícola también está muy enfocado en la sustentabilidad. Por ejemplo, tenemos un programa por el cual el productor mide cómo va secuestrando carbono del suelo y en función de eso tiene beneficios. Es de largo plazo, pero lo lanzamos y superamos en un 30% la cantidad de productores inscriptos.
¿Cuál es el mayor impacto positivo que le dio Bayer al productor agropecuario en el último tiempo?
La digitalización. El productor agropecuario históricamente es un empresario muy de adoptar tecnología de producto muy rápido, y ahora está viajando a una tecnología de servicio y datos.
Es un cambio cultural, también…
Sí, y no tiene techo el poder que tiene el utilizar datos a la hora de tomar decisiones. La combinación entre todo, datos, la tecnología de producto en herbicidas, tecnología y semillas, y la capacidad de combinarlo para hacer algo efectivo en el campo no tiene límite. Eso impacta en cómo le ofrecemos servicios al productor, cómo llevamos adelante nuestros procesos internos. Por ejemplo, hoy en manufactura de semillas tenemos monitoreada la producción de toda la Argentina desde nuestra planta de Rojas. Vemos todos los campos.
¿Cuál creés que es la mayor preocupación del productor agropecuario en este contexto?
La sustentabilidad es una preocupación, la visión no solamente de qué produzco, sino de cómo produzco.
¿Y en relación con la macro?
Todas las campañas tienen su particularidad. Hoy tenés una campaña desde el punto de vista de las commodities con precios muy positivos, un desafío climático en alguna zona particular, costos de insumos que han ido aumentando por situaciones de fletes internacionales. Más allá de las decisiones coyunturales, veo a un productor mucho más consciente de la sustentabilidad, de la diversificación de cultivos, más ávido por utilizar tecnología de punta.
¿Debería preocupar el anuncio de China de que va a autoabastecer soja de acá?
Me da la sensación de que existe un crecimiento en la necesidad de soja, maíz y un montón de cultivos que han ido creciendo. Tal vez eso puede generar algún cambio en la matriz de cultivos. Lentamente se está yendo a un equilibrio de cultivos en Argentina y eso está muy de la mano de la tecnología.
¿Sos más audaz como empresario o como CEO?
Soy audaz en las dos cosas. Soy de tomar riesgos.
¿Qué margen hay para la audacia en una compañía multinacional como Bayer?
Estamos avanzando mucho en la cultura del error como oportunidad de aprendizaje más que como error. Si nos equivocamos poco, estamos innovando poco. Me preocuparía si me equivocara consistentemente en lo mismo, pero si no me equivoco es porque estamos siendo demasiado conservadores. Como compañía, como parte de la innovación está el error, el aprender, el construir sobre lo que vas aprendiendo.
¿Cuál es tu error favorito en términos de enseñanzas?
Subestimar la complejidad de lo que estoy encarando. No soy una persona de esperar tener el 100% de las respuestas para encarar algo, voy con el 70% o el 50%. Eso me pasa tanto en lo personal como en lo profesional. El mayor regalo profesional que tuve en mi carrera fue irme a vivir a Asia.
¿Cuánto tiempo estuviste en Singapur?
Un poco más de dos años. Fui con esta lógica del 50% o 60% de los datos, el restante 40% todo a descubrir. En algunos casos, probar y errar es toda una experiencia. Uno de los errores que cometo muchas veces es esto de fluir un poco e ir aprendiendo en el camino, que es algo bueno y malo.
¿Qué dólar pusieron en el budget para 2022?
No tenemos una decisión local, sino que se establece a nivel global. Lo que estamos viendo para 2022 es un escenario donde tanto en Pharma Consumer como en Crop Science el negocio avanza. Es un contexto global con desafíos de logística, de abastecimiento. Pero en términos generales somos optimistas. Bayer es una compañía hiperresponsable desde el punto de vista de cómo gestionar esta situación de tipos de cambios, costos, inflación. Estamos en una economía completamente globalizada, donde tenemos activos que vienen del exterior, entonces hay un montón de temas que están conectados. Hay desafíos de disponibilidad de producto por la matriz internacional de producción de materias primas. Tenemos en Rojas la planta de semillas más grande del mundo, y en Salta tenemos tres plantas para producción de protección de cultivos.
¿Cómo acompañó la inflación a los precios? ¿Qué contemplan para el 2022?
En salud está el tema de costos, tipo de cambio, la capacidad de abastecer. Estuvimos acompañando y trabajando en conjunto con las asociaciones que nos representan y con el Gobierno para asegurar que tenemos disponibilidad y podemos dar acceso a los pacientes a lo que necesitan. Fuimos responsables y consistentes. Desde el punto de vista de Crop, es un escenario completamente diferente, porque en general la matemática que hace el productor es la de pagar con el grano, entonces tratamos de atarlo a esa variable.
¿Hay algún riesgo vinculado a la hiperinflación de acá a dos años?
En este momento no estamos viendo ese escenario. Tratamos de ir monitoreando la situación y acompañar en lo que nos toca como Bayer, tomar las decisiones adecuadas para la compañía y para nuestros clientes, entendiendo que Bayer está acá desde hace más de 100 años y lo va a seguir estando.
¿Qué libro estás leyendo?
Justo estoy leyendo un libro sobre la digitalización en el agro, cómo el espacio del agro está empezando a cambiar no solamente la oferta de valor sino el espacio competitivo donde nos movemos. Se llama La revolución digital del agro.
¿Qué hábito sumaste en los últimos cinco años que no tenías?
Hacer tanto deporte. Empecé andando en bicicleta, tenía unos amigos que hacían triatlón y empecé a entrenar y engancharme.
¿Qué compra de menos de US$ 100 dólares hiciste en el último tiempo que más impacto tuvo en tu cotidianidad?
El reloj para hacer deporte. Lo uso todos los días, es clave.