Nos encontramos en un punto de inflexión: un momento en el que la atención por la IT (Information Technology o Tecnología de la información) o los servicios de IT se está alejando de la construcción de infraestructuras y se está desplazando hacia la consecución de un valor empresarial demostrable.
Por otro lado, ahora los ejecutivos de las empresas deben ser cada vez más expertos en tecnología, tanto en lo que se refiere a entenderla como a comprender cómo desplegarla y cómo gestionar en ese entorno. Deben convertirse en más prácticos en cuanto a qué tecnología utilizar, cómo utilizarla y cómo incorporarla a la forma en que ejecutan sus responsabilidades.
¿Qué está impulsando el cambio?
Es importante comprender por qué la TI se está convirtiendo en una tecnología más alineada con el negocio. Se remonta a lo que yo llamo las "tres leyes digitales". En un mundo con alta densidad digital, existe una relación íntima entre el negocio y la pila tecnológica. Por lo tanto, todo se está convirtiendo en algo más alineado con el negocio.
"Alineado con el negocio" significa que las personas responsables de hacer que el negocio funcione o con la responsabilidad de una función sostienen ahora la tecnología o los gastos tecnológicos para mirarlos a través de una lente más práctica. Esto crea una plataforma integradora entre las operaciones y la TI.
Las personas que toman las decisiones en torno a la tecnología están más influenciadas por la gente no técnica, la gente de negocios. Cada vez les interesa menos la teoría o las inversiones a largo plazo y más las soluciones prácticas y rápidas.
Esto encaja bien con las metodologías ágiles de software: se necesitan muchos años para dividir el viaje en una serie de hitos y sprints, conseguir hacer algo, obtener valor de ello y pasar al siguiente sprint.
La misma filosofía está siendo adoptada ahora por las empresas. Están impacientes por obtener los resultados que desean. Quieren resultados concretos. Pero controlan su progreso. En lugar de tener un plan a dos o tres años, tienen una visión a dos o tres años con planes para el siguiente conjunto de sprints. Están dispuestos a iterar con el tiempo y a avanzar en un viaje. Es casi como si estuvieran adaptando principios ágiles desarrollados en tecnología y ahora los adaptaran a los negocios.
Lo que eso está haciendo, sin embargo, es reverberar de nuevo en la tecnología. Ahora tiene a los responsables del presupuesto empresarial ejerciendo más poder, más influencia y más dirección. No están dispuestos o están menos dispuestos a emprender construcciones fundacionales, proyectos grandes y enormes que llevan muchos meses, muchos años. Quieren hacer inversiones a corto plazo que creen valor demostrado y luego construir sobre ese valor a medida que avanzan.
Fundamentalmente, eso significa que el poder relativo de toma de decisiones se está deslizando de nuevo hacia el negocio, alejándose del CTO / CIO, a quienes se les ha dado en los últimos años grandes cantidades de capital para modernizar ampliamente y pasar a un estado y una arquitectura de TI más digitales.
Ahora estamos pasando a que las personas del lado de la empresa digan que se están haciendo cargo de ese viaje y ejerciendo una influencia más directa sobre lo que hay que hacer, y con qué proveedores.
Eso tiene un efecto descendente en la compra corporativa de arquitectura de TI y en la forma en que tanto las empresas de tecnología como las de servicios tecnológicos salen al mercado y a quién venden.
Implicaciones
Hay implicaciones tanto a corto como a largo plazo en el hecho de que la pila de tecnología y la organización de servicios tecnológicos necesiten converger para convertirse en algo íntimo con las operaciones empresariales.
Quienes forman parte de la organización de servicios tecnológicos o de los proveedores externos en su negocio sugieren que las empresas tendrán que convertirse en mucho más disciplinadas en sus conjuntos de habilidades. En lugar de limitarse a aportar su experiencia en la nube o en la IA, necesitan aportar su experiencia en el dominio, sus habilidades de consultoría y sus habilidades de gestión del cambio. Necesitan habilidades empresariales porque cada vez más tendrán que resolver problemas empresariales, no sólo técnicos.
Es posible que muchas de las empresas de servicios tecnológicos tengan que pasar de considerarse custodios de la tecnología a ser ahora agentes del cambio. Al hacerlo, deben ampliar sus habilidades y capacidades a medida que la tecnología se vuelve más íntima con el negocio si quieren operar con éxito en ese entorno. Al mismo tiempo, la empresa tendrá que ampliar sus habilidades para incluir una mayor conciencia, conocimiento y capacidad tecnológicos.
Si una empresa se mueve en este entorno, ya sea un entorno de IA o simplemente un entorno digital maduro, el enfoque multidisciplinar es probablemente algo que la empresa tendrá que ampliar.
Ese es un conjunto de implicaciones. Otro conjunto de implicaciones es la necesidad de continuidad del talento. Cuanto más íntima se vuelve la relación entre los servicios tecnológicos de la empresa, más necesaria se vuelve la continuidad del talento.
La estructura actual de la mayoría de las empresas es de especialización al trasladar a los especialistas para hacer un trabajo discreto. Necesitan reexaminar eso y construir potencialmente un banco más grande de personas que sean menos generalistas y sean muy específicas para una función empresarial y su tecnología. Pueden tener un conjunto más amplio de habilidades técnicas pero estar más centrados en recorrer un camino funcional o empresarial específico.
Una última implicación es cómo pagar por el talento. En teoría, a medida que una empresa introduzca más automatización en su entorno, ello redundará en un menor número de personas. Pero los que permanecen son más capaces. Tienen que ser más amplios, más profundos, mejores pensadores.
La automatización elimina el trabajo rutinario y amplifica el complejo. En todos los lugares en los que hemos analizado esta cuestión en el Grupo Everest, vemos que la reserva de talentos rota en un equipo más pequeño pero mejor pagado y más capaz. Por lo tanto, una empresa necesita estrategias y expectativas de gestión del talento diferentes.
