Cuando a principios de año Roberto Nobile asumió como CEO de Telecom Argentina, difícilmente haya proyectado un año como el que le toca transitar. De hecho, cuenta que estaba enfocado en los proyectos de transformación que había encarado la compañía. Pero, en marzo, el panorama cambió y le tocó asumir el desafío de delinear los pasos de una de las grandes empresas de telecomunicaciones en medio de la pandemia. Y, luego, el DNU por el cual el Gobierno intervino en el sector al considerar sus prestaciones como servicios públicos esenciales y estratégicos en competencia. “Cambia las reglas del juego”, enfatiza Nobile. La noticia lo sorprendió y Nobile no lo oculta: “Todavía estamos tratando de digerirlo”. Sin embargo, analiza: “Creo que confunde la coyuntura con algo de largo plazo y estratégico que tiene que ver con la industria”. Para el ejecutivo, es un obstáculo más en las decisiones a futuro, cuando no se puede tocar la variable precio para administrar los flujos de fondo y poder estimar el repago de inversiones. “No es posible la inversión si estamos sujetos a la arbitrariedad del poder de turno”, asegura.
Antes del decreto, ¿tenían conversaciones con el Gobierno? ¿Había un diálogo abierto?
Sí, veníamos hablando. Tal como estaba estipulado, en marzo habíamos acordado un plan para retrotraer determinados precios. Por ejemplo, prepago desde agosto pasado no tiene aumento. Y teníamos un esquema donde a partir del 1º de septiembre podíamos aumentar. En el medio, acordamos el no corte, un sistema de productos mínimos, productos reducidos, inclusivos, para que la gente pueda seguir conectada mientras no pague por la pandemia. Tenemos 600.000 clientes en situación de mora y que pueden seguir comunicándose. En ese contexto, la inflación siguió su paso. La inflación no la crean las empresas, es parte de las políticas públicas y macroeconómicas. Tuvimos un incremento que nos afectó muchísimo que fue la devaluación. El 70% de nuestras inversiones son en dólares, tenemos costos dolarizados y tenemos otros, como los salarios, que en un año crecieron un 42 por ciento.
Y los precios no se tocaron...
Cuando hablamos de aumento, no hablamos de aumento de precio sino de recomposición. Tratar de mantener los precios en términos reales, iguales. De hecho, Telecom tenía una propuesta de incremento del 10,5% en promedio en todos los productos, menos los reducidos o inclusivos. Nunca hubo un no, y cae este DNU. Este DNU confunde la coyuntura con algo de largo plazo y estratégico que tiene que ver con la industria.
Una cosa es el congelamiento hasta fin de año y otra la arbitrariedad o facultad de fijar el precio?
Una cosa es la coyuntura: necesitás mantener determinados precios o para determinados clientes. Todos entendemos la pandemia, la sufrimos. Tenemos sensibilidad social. Pero algo muy distinto es cambiar las reglas del juego. Plantea un primer contrasentido que es un servicio público en competencia. En general los servicios públicos son monopolios naturales o concesiones. Acá no es nada de eso, hay competencia. La dinámica del mercado en los últimos años, de hecho, fue de altísima competencia por precio y por las promociones. La industria tiene una dinámica muy activa y ahora pareciera que es una cuestión de precios. Y no es así. El precio es la variable más importante de las compañías para administrar sus flujos de fondo y poder estimar el repago de inversiones. Una inversión en banda ancha tiene un repago de ocho a nueve años. Nosotros estamos tomando deuda a siete años. La realidad es que no poder administrar la variable más importante que produce el repago de la inversión, que es el precio en condiciones competitivas y de mercado, hace que la inversión no sea posible. Uno no puede prever generar una inversión sujeto a la arbitrariedad o las ganas del gobierno de turno para que autorice o no autorice. Cambia radicalmente la forma y la dinámica de la industria.
¿Qué monto invirtieron en los últimos años?
Para dimensionar el panorama, en los últimos tres años, Telecom invirtió US$ 3.500 millones. Somos una empresa de 23.000 empleados distribuidos en todo el país. La red 4G que arrancó en 2015 es la mejor red, medida por consultoras y especialistas. Y todo eso se hace en condiciones de competencia y de apostar por el desarrollo del país. Esta industria es una industria sana, que no tiene subsidios, prebendas, realmente tiene la puesta de sus accionistas, como Telefónica, Claro, DirecTV, Telecentro y todos los players. La industria hizo un trabajo enorme y este nuevo escenario cercena un poco la dinámica que tenía hasta ahora.
Ya se está hablando de una secuela de Vicentin, por tiempos y formas. ¿Pensás que va en esa línea?
No logro entender los porqués. Una industria que tiene dinámica propia, que ha soportado la peor pandemia y el crecimiento del 50% del tráfico de datos. La realidad es que no somos perfectos y hay mucho para seguir haciendo. Si queremos ir a 5G necesitamos reglas claras de competencia y de libre disponibilidad de precios.
Se habló mucho del caso de Finlandia, algo así como un modelo a seguir.
Estamos muy lejos de Finlandia. Y aun así toda Europa suscribe a una única moción que es la no regulación de precios. O sea, pueden tratarlos como servicio público para darles acceso a chicos o a poblaciones vulnerables con un servicio básico, pero está claro que la política pública no regula precios. Y todos los países de Europa y los Estados Unidos adhieren a eso.
¿Cómo está hoy el tema precios en la industria a nivel país? Hay players más chicos por zonas y por provincias?
La industria tiene precios nacionales, no por localidad. Puede haber promociones por localidad. Córdoba, por caso, tiene un escenario de altísima competencia. Claro desembarcó en el último año y hay jugadores locales, como supercanal y cooperativas, y algunos empresarios de la red intercable. En todos los casos hay tres jugadores de banda ancha. Hoy la banda ancha no es solo fija, es móvil. Entonces tiene un contrasentido hablar de banda ancha dependiendo de la tecnología. Los precios son nacionales y no vas a tener en ninguna plaza distintos precios de lista, podés tener distintas promociones.
¿Cómo sigue la relación con el Gobierno?
Bueno, nos juntamos y a las 48 horas salió el DNU, así que estamos en desconcierto.
¿Se reunieron con las personas correctas?
Sí, eran las correctas.
¿Y cómo sigue todo?
El sector va a retomar las conversaciones. Yo creo que el congelamiento daña. Porque, por ejemplo, el prepago está a $ 20 por día desde agosto del año pasado. Hoy $ 20 es el mordisco de una empanada que sale en promedio $ 80. Si nosotros seguimos congelando el internet por día y no aumentamos a $ 25, como es nuestra propuesta, esto es acumulativo. La compañía no genera la inflación. La inflación es una política pública que tiene que ver con la macro, con la emisión y con gasto público. En un contexto como el actual, todos estamos de acuerdo en que es difícil contrarrestar. Pero creo que congelar no tiene sentido. Sí podés tener precios diferenciales para ciertas poblaciones, para acceder a la educación. Nosotros, por ejemplo, damos acceso libre a los sitios de educación del Gobierno, sin tráfico de datos con la móvil. Pero incluso el hecho de dar clases virtuales no es solo conectividad. Requiere que el profesor tenga computadora. La posibilidad de estudiar remoto requiere políticas públicas y un proyecto enorme.
¿Hay temor de que la sociedad con Clarín se acreciente, parte de esa lucha?
No. Creo que esto impacta a la industria. No veo una pelea con el Grupo. Sí creo que se está confundiendo la coyuntura con cómo contenemos determinados sectores con un tema más importante que es regular un sector que tiene dinámica propia y que requiere libertad de precios para seguir evolucionando.
¿Cuál es el mayor peligro que puede tener la industria si el DNU llega a ejecutarse sin que se abra una mesa de negociación?
El peligro es para la propia sociedad. Lo que trata de proteger es el acceso a una mejor conectividad en el futuro. Es imposible pensar en que esto pueda evolucionar sin libertad de fijación de precios. Recién me llegó un mail que estaba negociando una nueva deuda para inversiones. Y el banco dice que en este escenario no, porque impacta en la posibilidad de repago de esa inversión. Todos los años, por más que no tengamos un cliente más, la compañía tiene que invertir para crecer en un 50% la capacidad de la red. Es mantenimiento, para mantener el servicio acorde a las demandas de los clientes. La compañía puede seguir evolucionando para mantenimiento pero no podía sumar nuevas tecnologías. La ex Telecom tiene 150.000 manzanas con redes de cobre que nunca reconstruyó. ¿En qué espacio y con qué escenario vamos a tomar esa decisión? El Gobierno tiene herramientas para trabajar con sectores vulnerables y conectividad. Nosotros como compañía aportamos $ 1.100 millones de servicio universal, que el Gobierno no ha trabajado. Tiene ahí una masa enorme de fondos que no los aplica correctamente. Está el Arsat, por ejemplo, que puede ser una herramienta para atender a sectores más vulnerables.
Asumiste en enero. Antes de todo esto, ¿qué fue lo más difícil en pandemia?
Arrancamos enero bien, con mucho foco en la transformación. Tenemos proyectos estructurales de transformación y los trabajamos con partners globales que hubieran sido impensados en otra escala. La compañía estaba en movimiento y en el medio, el 13 de marzo, fuimos a un modelo 100% home office. El 70% de la compañía hace home office. Son unos 12.000 empleados. Solo el área técnica sigue en la calle. Con más productividad, con más foco, con una mística que lo hizo posible. Implementamos tecnología en plena pandemia, call center a distancia, operación de la red a distancia. En plena pandemia hicimos una migración de un millón de clientes al nuevo sistema de Salesforce, con ocho personas presentes y 70 desde su casa. Y así fuimos por una segunda ola y ya migramos a 1,8 millones de personas. Generamos una dinámica que hubiese sido muy difícil de lograr. Pasamos casos de COVID, también. Tenemos 140 personas positivas y testeos propios. Hicimos muchos cambios para ajustarnos a protocolos y a la situación.
¿Qué aprendizajes te llevás de todo esto?
El desafío más grande fue no aflojar y anticiparnos. Trabajar en consenso es fundamental, y la comunicación transparente y plana a toda la compañía. Y estar cerca de los clientes, tra-tar de trabajar y solucionar los problemas con las limitantes, como el hecho de que no pode- mos ingresar a los hogares.
El presidente Alberto Fernández tenía relación con Héctor Magnetto. ¿Sabés si hablaron?
No, no tengo idea.