La venta directa y la confianza en su producto le permitieron a Essen vender 25 millones de cacerolas. Cómo se adaptaron a las diferentes crisis.

A mediados de los 70, Wilder Yasci decidió que la fábrica de quemadores para cocinas a gas que comandaba en Venado Tuerto debía reinventarse. La había fundado su padre, un inmigrante italiano empecinado en dejar de trabajar en relación de dependencia, que armó un taller de fundición de aluminio en su casa para fabricar herramientas y piezas a pedido, y luego transformó en aquel próspero emprendimiento. Wilder, por su parte, estaba empecinado en dejar de ser solo un proveedor y encontró la solución en una cacerola de aluminio que descubrió en un viaje a Estados Unidos. Adaptó el modelo, la fabricó y puso a la venta el primer lote en el bazar de la calle principal de Venado Tuerto. Tres meses después, no había vendido ninguna. “Es pesada, rara, está pintada, es cara”, le decían los (no) clientes. Y no solo eso, sino que el estudio de mercado que había encargado en Buenos Aires le daba pésimo. Hacia fines de los 70, en plena apertura económica, competir con las importaciones parecía un delirio. Una noche, llegado a su casa luego de otra frustración, su mujer, Mirta, le contó que en lo de su profesora de cocina había tenido lugar una reunión con demostraciones de una serie de productos innovadores. Y allí estaban, en su mesa, los Tupperware que había comprado. Fue una epifanía. Wilder Yasci se fue inmediatamente hasta la casa de la anfitriona y conoció en primera persona el modelo de la venta directa. Al día siguiente, se fue al pueblo vecino con sus cacerolas, un poco de arroz y algunas verduras. Les mostró a los curiosos por qué su producto era superior y terminó vendiendo las primeras diez ollas Essen.

Casi 40 años después, con 25 millones de cacerolas vendidas, Essen es la empresa de cacerolas de aluminio más grande del mundo. “Si no hubiéramos tenido este sistema de ventas, no nos hubiera ido así”, dice Helga Yasci, actual gerente de Cultura y Motivación y heredera de la firma junto con su hermano Wilder, quien se desempeña como CEO.

“No podés tener tanto tiempo un producto en el mercado si no es excelente, pero es una combinación de las dos cosas”, asegura. 15.000 emprendedoras (la abrumadora mayoría son mujeres) componen la fuerza de venta de Essen, de Ushuaia a La Quiaca, además de Perú, Bolivia, Paraguay y Uruguay. “No hay nada más poderoso que una madre que tiene que salir a pagar el colegio de los chicos. O una mujer que no cambia por nada del mundo ser independiente económicamente”, dice Helga sobre el modelo de ventas que explica en buena medida la capacidad de penetración de la marca: “Cuando hicimos el primer plan canje, llegaron cientos de cacerolas. El aluminio es totalmente reciclable así que les sacamos el mango, la perilla y las fundimos. Y algunas tenían cartas adentro, donde una señora se despedía diciendo que en esta cacerola ?les di de comer a mis hijos, les hice las tortas de cumpleaños?. Hay un attach con la Essen que no es normal”.

“Tomamos decisiones financieras de acuerdo con la coyuntura. Pero más pensamos en nosotros, en cómo crecer”, dice Helga sobre las dificultades  de  proyectar a largo plazo en la sinuosa economía argentina, lo cual explica también su política de no endeudamiento. Ni de la empresa ni de sus vendedoras. “Mi papá dice que tenés que ser un poco San Martín para tener una empresa durante 40 años en Argentina. Y es así. Pero estamos acostrumbrados. Con todos los gobiernos vendimos cacerolas”. Tras la crisis de 2001, y para capitalizar la capacidad ociosa, produjeron para empresas de Estados Unidos, Brasil y Europa. Pero pronto retomaron el modelo original. Desde el principio (“imaginate, Venado Tuerto, no había Google, ¿qué o quién te iba a frenar para no hacer lo que querías hacer?”), Essen se pensó desde la oferta; no venía a satisfacer una demanda específica, tenía una confianza extrema en sus productos. “Lo positivo de trabajar de esta manera es estar saludable mentalmente. Pensá que nosotros trabajamos con emprendedoras independientes, y si no estás bien no podés contagiarles cosas positivas. Mostrar que, a pesar de todo, se puede”, dice Helga. “Lo negativo, quizás, fue no haber crecido más rápido afuera, no habernos dado cuenta de que podíamos tener una empresa internacional. Y confiar demasiado en el mercado interno. Desde hace unos dos años que tenemos más foco en la exportación, estamos creciendo más”.

Si la venta directa fue la clave del éxito de Essen en el país, las redes sociales hoy son el camino para su expansión en Latinoamérica.

Desde aquella cacerola primigenia, el catálogo de productos de Essen se expandió notablemente y hoy, entre woks, biferas, pavas, flips, y hasta cuchillos y mates, proyectan llegar a las 600.000 unidades en 2019, un 70% en mercado interno y el resto afuera.

NUNCA retail

“Con la llegada del e-commerce nos preguntamos qué iba a pasar con la venta directa”, dice Helga. “Hace unos cuatro años estábamos con mi hermano Wilder en la reunión de la DSA (Direct Selling Association), que es la asociación americana más grande de venta directa, donde están todas las grandes marcas. Y ellos son muy formales. Señores de traje y corbata, tienen una tradición muy marcada. Y de repente se sube al escenario un pibe con tatuajes y los jeans rotos y dice: ?Yo les voy a contar por qué las redes sociales van a revolucionar el mundo de la venta directá. Las redes sociales y las de venta directa se manejan igual: amigos de amigos de amigos que se conocen, comparten y generan negocios. Las reuniones de Essen son básicamente eso”.

Para Helga, “el retail se está muriendo”, aunque nunca fue una posibilidad para Essen. Sería canibalizar a su propia estructura de ventas. En cambio, “el Social Selling es una gran oportunidad para nosotros”, afirma. “Hay chicas muy jóvenes que llegan a lugares donde a sus madres les costó veintipico de años llegar. La explosión de cuando desmoldás una torta y te ven 400 o 4.000 personas en un vivo de Instagram es impresionante. Nosotros no tenemos 40 años para que Essen crezca en Bolivia y en Perú. Esta es la manera. Todo sin hacer publicidad tradicional”. Como Essen es una venta high ticket, requiere una demostración. El desafío para Essen es complementar el poder de las redes sociales con las posibilidades de la venta directa.

Los Yasci son conscientes de que las posibilidades de crecimiento dependen casi exclusivamente de la capacidad exportadora. Pero confían también en las ideas. “Hay tres valores que se perciben en toda la organización”, dice Helga para cerrar: “la pasión en cada puesto de trabajo, la innovación permanente, y la humildad. Essen deja ir a las personas que no son humildes”.

Fundación: 1980

Cantidad de empleados: 321

Facturación 2018: US$ 120 millones

Facturación estimada 2019: US$ 120 millones