Único dueño de la marca McDonald?s en América Latina, el negocio de Woods Staton resiste en una región convulsionada por devaluaciones y estallidos sociales. La expectativa puesta en Brasil y el freno a las inversiones en Argentina.
Si no fuera el dueño de Arcos Dorados, un negocio que factura a nivel global US$ 3.000 millones por año y vale más de la mitad de eso (US$ 1.600 millones) de acuerdo con su capitalización bursátil en el NYSE, Woods Staton podría haberse dedicado la política. Al menos parece contar con muchas de las condiciones necesarias: cálido, empático, con carisma y una memoria envidiable. Recuerda, por ejemplo, cuándo y por qué se plantó ese árbol que está detrás del local insignia de McDonald?s en Buenos Aires sobre la Avenida Libertador, Vicente López, donde se encuentra también el edificio central de las oficinas de Arcos Dorados. Fue en honor a un gerente mexicano, evidentemente muy querido, que murió repentinamente de un infarto, según la información que comparte. Y también se acuerda de preguntarle a uno de sus más de 90.000 empleados distribuidos en 20 países distintos de México para abajo cómo va su recuperación tras la operación que lo tuvo convaleciente cuando se lo cruza en un pasillo de las oficinas corporativas. Por supuesto, Forbes es testigo, se dirige a él por su nombre de pila.
Pero, aunque sabe moverse entre políticos ?y prueba de ello es la historia detrás de la inauguración del primer local de comidas rápidas en el Barrio 31 que se contará más adelanté, Staton eligió el mundo de las empresas. Y lo hizo con gran éxito.
A pesar de eso, él tendrá una definición muy particular, que de alguna manera lo define a él mismo, para explicar por qué le fue bien en los negocios: “Tuve suerte”, dice. Más allá de una respuesta políticamente correcta, el hombre se explaya a riesgo de mostrar la hilacha. Pero ocurre todo lo contrario. “Me considero mucho más afortunado que exitoso. Hay un cuento viejo: cuando los Césares, especialmente Julio César, iban de país en país conquistando, siempre entraban, una vez que habían tomado la ciudad, en sus carruajes, caballo y todo eso, y siempre había un esclavo susurrándole al César que la fama es fugaz. El éxito es fugaz”.
El esclavo de Staton son sus propios fracasos. Aquellos de los que asegura tener muchos cotidianamente en su compañía. Después de todo, América Latina, región para la que tiene el derecho exclusivo del manejo de la marca más famosa de hamburguesas, no es un mercado fácil. Crisis políticas, económicas, recesiones, devaluaciones y hasta estallidos sociales se combinan y alternan en los diferentes países en los que opera, y eso hace que hoy la facturación del holding se ubique un 23% por debajo de la de hace casi 10 años. Para el empresario, de todos modos, el saldo es positivo. Fue en 2007, cuando el mercado latinoamericano era pura promesa de prosperidad y ganancias, que se quedó con unos 1.600 restaurantes y el derecho de la marca en la región a cambio de US$ 700 millones reunidos junto a un grupo inversor. La transacción incluyó las operaciones de McDonald?s en Brasil que hoy representan más del 40% del negocio, con claras perspectivas de tener cada vez mayor peso. Desde ese momento, apunta su dueño, la compañía se duplicó. “Crecimos. No de la forma que pensábamos, pero el total creció”.
Sin embargo, América Latina no se reveló como la promesa que se percibía hace doce años?
No concuerdo. Yo creo que América Latina tiene un potencial enorme de crecer. Si uno ve la historia de Latinoamérica en general? Cuando compramos la empresa, había países que eran fuertes para nosotros, para nuestro negocio; uno era Venezuela. Hoy no lo es. Países que eran flojos; uno era Chile. Hoy no lo es. El mercado creció; algunos se cayeron, otros subieron. Pero el total creció. No de la manera que pensábamos. Entonces, lo bueno ahí es que estamos en varios mercados, y a veces, si tenés suerte, lo malo es compensado por lo bueno y ahí vas. Y tenemos un país enorme que es obviamente Brasil, que está en una curva de crecimiento fantástico. Estamos muy optimistas.
No sé si me atrevo a preguntarle por Argentina...
Bueno, Argentina creció mucho y en estos últimos dos años estuvo relativamente flat, sin crecimiento. Veníamos bien y ahora estamos ahí, con desafíos de volumen y desafíos de disponibilidad de dinero. Estoy hablando del tráfico de gente. En ventas, si lo pasamos a dólares, es negativo en doble dígito. El país perdió mucho peso relativo en el total de mercados.
¿Eso cómo afectará el ritmo de inversión en el país?
A corto plazo lo afecta, porque la plata, como siempre dije, es lo más cobarde que hay. Nosotros decidimos dónde invertir y dónde no invertir. Hoy, en este momento, estamos esperando a ver qué pasa porque no podemos ser irresponsables con la alocación de dinero y jugamos a ponerlo donde tenemos el mejor retorno posible. Pero son decisiones que cambian, que siempre estamos viendo según los datos.
¿El plan anunciado por $ 2.000 millones se cumplió?
Sí, se terminó en diciembre. Pero el país requiere de nuevas inversiones. La Argentina, sin lugar a dudas, es un país donde queremos estar, queremos crecer y queremos ser importantes. Ese es el horizonte a cinco, diez años. En un horizonte a un año, es distinto. Se están aumentando los impuestos, está cayendo la capacidad de consumo; eso se ve, se nota y uno dice: “Mejor con lo que estoy ahora, estoy bien. Voy a continuar con esto, no lo voy a reducir. Pero lo que sea que haga ahora, quizás es mejor hacerlo en otro lugar”.
No siempre fue así, eso de mejor apostar a otro lugar. Al menos no fue lo que pasó en los inicios de Staton como empresario, cuya historia no suele ser contada en detalle. Corrían los años 80 cuando, como ejecutivo por ese entonces de la cadena de fast food, llevaba un año tratando de convencer a las autoridades de Colombia, el país en el que creció, para abrir un McDonald?s allí. Eran los años más violentos de la historia colombiana, marcados por la guerrilla y apogeo del narco Pablo Escobar, pero eso no lo amilanaba. Estaba tal vez más cerca de lograrlo cuando, entre secuestros y homicidios, el entonces ministro de Justicia Rodrigo Lara Bonilla fue asesinado por sicarios del célebre narcotraficante. El llamado desde la corporación no tardó en llegar. La decisión estaba tomada: no habría desembarco en Colombia. “Vente a Chicago y lo hablamos”, cuenta que fue la orden en ese momento.
En la casa matriz de la compañía le ofrecieron tres opciones: la primera, iniciar la marca como empleado de la compañía en Santiago de Chile, Montevideo o Buenos Aires; la segunda era ser socio de McDonald?s en el sur de Brasil, y la tercera, ser franquiciado en el estado de la Florida en Estados Unidos.
Una estadía de diez días en la Argentina, país que sus padres habían visitado pocos años antes y “les había encantado”, fueron suficientes para elegirla como destino. “Uno no sabe por qué hace las cosas”, dice más de 30 años después. Aunque reconoce: “Si no hubiera fracasado en Colombia, nunca hubiera venido acá y nunca hubiera pasado todo lo que vino después”.
Lo que vino después fue, al principio, manejar todos los mercados que rodeaban Brasil y, más tarde, comandar la licencia en Argentina hasta 2002, cuando el colapso de la Convertibilidad y la deuda lo obligaron a ceder el control a la casa matriz. La revancha llegaría cinco años más tarde cuando finalmente se alzó con la master franquicia para la región. Desde ese entonces, la compañía creció hasta contar con una red de 2.200 locales y 3.100 centros de postres además de 260 McCafés.
¿Cuándo cree que el país puede volver a crecer, y con eso los negocios de McDonald?s? Siendo optimistas, claro.
No soy econometrista pero, siendo optimistas, yo creo que, si hacen lo que tienen que hacer ahora, en un año pueden crecer, tal vez en dos. Pero hay que ver. También hay que ver cómo va el mundo, porque el mundo es el que dictamina mucho de lo que pasa en Argentina. Si los chinos y los americanos dejan de pelearse en el mundo del comercio, entonces nos va a ir mucho mejor. Y eso tiene que ver con si votan a Trump o no. Hay que ver qué hace Brasil. Brasil es el gran elefante en el cuarto. Si mañana dice “quiero hacer un negocio con Estados Unidos y quiero salirme del Mercosur”, eso va a tener un impacto enorme. Todas esas cosas están fuera del control de la Argentina.
De por sí Brasil, en un camino de reformas más acelerado que el de Argentina, plantea un desafío... Y una oportunidad para usted, imagino.
Brasil tiene un direccionamiento hacia el crecimiento. Entonces, cuando tú agarras a alguien y le dices: “Mira, todo esto está más claro en Brasil”, que tiene 200 millones de habitantes, es un mercado enormé Argentina tiene que ser atractivo, en relación con otros países del vecindario, pero si cuando tú ves a la Argentina y hablas con inversores, porque yo también tengo que convencer a nuestros inversores de que inviertan en Arcos Dorados, ahí se pone claro. ¿Cuántos defaults tuvo Brasil? Ninguno. ¿Cuántos defaults tuvo Colombiá Ninguno. ¿Cuándo defaulteó Chilé Nunca. Con Argentina, ya ni me acuerdo. Esas son realidades con las que, de una forma u otra, hay que lidiar. Yo creo que hay que buscar que la comunidad internacional quiera a la Argentina.
La llegada al barrio
La performance del negocio en el país, es obvio, está lejos de contentar a Woods Staton, quien ve pocas chances de recuperación este año. Sin embargo, la última inauguración de McDonald?s en Buenos Aires lo tiene entusiasmado como perro con dos colas. Se trata de la apertura del local en el Barrio Padre Mugica, del que una empleada que vive en el lugar es la franquiciada. La decisión de tal desembarco, cuenta Staton, fue de lo más inusual. “Todo el mundo creía que estaba medio loco, pero creo que vendí la idea. Acá se hacen las cosas por orden y yo tenía que vender la idea”. Fue, tal vez sin quererlo, el titular del BID, Luis Alberto Moreno, quien puso al dueño de la cadena en un brete frente al jefe de Gobierno de la Ciudad, Horacio Rodríguez Larreta, cuando, en medio de una recorrida por la entonces Villa 31, Moreno propuso en broma financiar un local. Rápido de reflejos, Larreta insistió con la idea, ya en tono más serio, y, en un breve discurso minutos más tarde, se lanzó con el anuncio.
Cómo decir que no. “Un poco desprevenido me agarró”, admite. A partir de ahí empezó el reclutamiento, preferentemente de gente del lugar (“Descubrimos que teníamos ocho gerentes en toda la ciudad que vivían ahí”), y la elección de Yermina Benítez, de 26 años, con quien aplicaron un modelo particular de franquicia para hacerla accesible. El local empezó a operar hace poco más de dos meses. “Vende bien, va a ganar plata, va a ser un éxito. Yo creo que cuando abra todo lo que está alrededor realmente va a pegar el salto”.
