“Todos tenemos un plan hasta que recibimos el primer golpe en la cara”

Antes de recibir de parte de Holyfield esa última piña que acabó con sus sueños en el mundo del boxeo, Tyson hizo lo propio con muchos boxeadores. Y rápido. A veces en cuestión de segundos.
En términos históricos, las empresas que antes perduraban de generación en generación, hoy están durando menos. Mucho menos. En algunos casos un round de Tyson.
Y el factor Tyson es la nueva realidad imperante en este devenir de cambios exponenciales.
Administrar el cambio es complejo en el mundo hoy, toda las teorías y procesos en el mundo no sirven si no se combinan de alguna forma con la experiencia y el sentido común.
A principios de los 1900, Joseph Schumpeter estudió como las nuevas tecnologías creaban el terreno para que nuevos escenarios de negocios evolucionen. Y acuñó una frase que hoy, 100 años más tarde, toma una dimensión muy descriptiva: Destrucción Creativa. En esa época puede haber sido aplicado a la industria automotriz, que recién arrancaba. Dentro de todo, había todavía cierta linealidad entre las causas y las consecuencias. El negocio de los carruajes se destruía para dar lugar al de los autos.
Hoy, los modelos de negocio disruptivos se asocian a nuevas tecnologías creando nuevas redes de valor (value networks) con actores que probablemente no formaban parte del anterior ecosistema, provocando resultados impredecibles.
Hay algunas formas prácticas de predecir el potencial impacto de alguna nueva tecnología en nuestra industria. Formularnos tres preguntas simples para los próximos 3 a 5 años, nos puede ayudar a delinear posibles escenarios en este ambiente incierto:

¿La estructura de nuestra industria se consolidará a través de fusiones y adquisiciones, o por el contrario se romperá en pequeñas piezas?
¿Qué nuevos actores pueden entrar en la industria?
¿Qué nuevos productos o servicios pueden emerger en la industria?

Pero la construcción de escenarios es solo una herramienta. Si no está acompañada por la acción del líder, que fortalezca una cultura organizacional alineada con la visión de la empresa, tendremos un ticket al desastre sin escalas.
¿Y que entendemos cómo cultura? Los valores, creencias, hábitos, actitudes, experiencias de una organización. Y en épocas de cambio tan radicales, el fortalecer la cultura organizacional debe incluir ante todo el ADN del aprendizaje. En todos los niveles.
Nadie lo sabe todo en estos tiempos que corren. Habrá que saber declararse incompetente en esta materia y pedir ayuda cuando lo haga falta. Charlando con un CEO de una gran empresa, recibí una muy interesante perspectiva al respecto. Este ejecutivo pidió empezar un proceso Reverse Coaching, o sea ser asistido y entrenado por un millenial que recién se iniciaba como joven profesional para incorporar las herramientas necesarias para este viaje.
Es más sencillo administrar el cambio lineal y la seguridad de lo conocido. El rol de los líderes es más complejo ahora que hace 30 años. Hoy deben gestionar mayor cantidad y complejidad de variables para llevar sus organizaciones al siguiente nivel.
Y es que declararnos ignorantes es el primer paso de cualquier plan de transformación, ya que abre las puertas al aprendizaje y la innovación. Ese renegar del status quo, vuelve todo a foja cero, lo que impone el desafío de encontrar un nuevo orden.
En el ring nos espera Tyson, tengamos un buen plan.

* Alejandro Zappe es director de aqnitio