En las últimas décadas, cuando se hacía referencia a planificar, hablábamos de la posibilidad de hacer un verdadero ejercicio de visualización y predictibilidad a 5 o 10 años. Una de las capacidades centrales en los líderes era la posibilidad de gestionar, planificar, con certeza, que pasaría, y sobre todo tener una única respuesta sólida para llevar adelante un plan robusto, con métricas que permitan asegurar que se iba construyendo ese camino hacia las metas fijadas.

Si yo mismo lo leo, y no puedo pensar en que lejos quedó esto, en un mundo cada vez menos lineal, incomprensible y cuántico, parece que esto fuera de un liderazgo en blanco y negro, donde la certeza en relación al futuro era solo el trabajo de aquellos que vivian en las cúpulas de las organizacionles. 

En esos tiempos, cuando hablábamos de planificación, hablamos de un acrónimo, que varias generaciones de líderes aprendieron en las escuelas de negocios, formación, etcétera. SMART se hacía presente como la metodología predominante, fijar objetivos basados en indicadores era central a la hora de gestionar en un mundo estable y sin sorpresas.

Esto lo cuento cada vez que un grupo de líderes decide cambiar su forma de planificar, porque las necesidades de los contextos actuales pandémicos, de cambios de hábitat, de digitalización son otros. Entonces surge la gran pregunta que nos sirve siempre para construir este viaje de transformación de la forma en que pensamos la planificación: cómo podemos entregar valor de manera temprana, con foco en el futuro, de manera de estar cerca del cliente, y cómo podemos saber si nuestros equipos entregan valor. Me refiero a responder ¿cómo lo medimos?, ¿cómo lo gestionamos? Así empezamos siempre este fuerte reskilling en la forma de planificar en la actualidad.

Nuestra primer parada en este viaje es entender que cuando decidimos trabajar con OKR (Objetivos y Resultados Claves) necesitamos saber a dónde vamos, pero sobretodo el porqué, el para qué decidimos movilizar nuestra energía - la de una organización o un equipo de trabajo - es decir, descubrir nuestro propósito, el horizonte de transformación, cuál es el sentido o norte estratégico que nos conecta con lo que vamos a proponer.

La segunda parada es poder describir nuestros objetivos. En este punto, OKR nos propone pensar primero de manera cualitativa: qué intención tenemos, qué queremos lograr, qué queremos motorizar, sin pensar en qué acciones, o cómo lo vamos a llevar adelante?. Sin pensar en la acción, lo cual es uno de los grandes quiebres para ejercitar. En general siempre vamos rápidamente a la acción, y peor aún cuando vamos con fórmulas, acciones que nos dieron éxito en el pasado, o que conocemos hasta el momento. Muchas de las veces fueron puestas en otro contexto, con otras situaciones, encorsetadas en la cultura corporativa en la que vivimos. Entonces, la propuesta es definir -y escribir- hacia dónde te gustaría ir, qué te gustaría transformar.

Una vez en claro esto, aunque seguramente despierta mucha ansiedad no saber cómo lo vamos hacer, pero justamente es el desafío para dejar de “mentirnos” y poner la acción antes de saber si realmente es lo que necesitamos, OKR nos propone pensar en cómo saber si vamos por ese camino. 

Y aquí comienza el desafío: identificar indicadores que te permitan asegurar la entrega de valor, indicadores que te ayuden a mirar el futuro y no el pasado, pero sobre todo indicadores que te permitan medir el impacto de lo que haces, en el cliente. Puede ser duro, pero es en lo OKR nos permite poner foco y priorización en aquello en lo que le hace la vida más simple a nuestro usuario/cliente y no poner la mirada en la cantidad de trabajo , o en las iniciativas que tenemos que hacer, si no en conocer el impacto que esto tiene para él.

Dejamos para el final lo más importante: cómo construir un plan de trabajo, mejor dicho, varios. Cómo salimos a experimentar nuevas formas de hacer desde la trinchera, y esto es uno de lo aportes más fuerte de esta metodología, que nos lleva a experimentar en ciclos cortos -3 meses- para poder ver cuáles son las hipótesis que nos llevan a impactar fuerte en nuestro clientes, y cuáles debemos desconectar, dejar de hacer y no entran en nuestro backlog de trabajo.

Algo importante que aprendemos con los líderes, y que es un gran desafío, es que esta planificación en ciclos de trabajo cortos, con alto impacto y con una fuerte experimentación se hace colectiva, en conjunto con el equipo, invitando a la inteligencia colectiva. Entonces acá se hace necesario volver al inicio, volver al propósito.

OKR nos invita dejar el ouput al outcome, al impacto verdadero de lo que hacemos y para ello necesitamos equipos que salgan del modelo soldado - ejecutor a conectarse y entender el sentido de qué hacemos y sobre todo por qué lo hacemos con autonomía.

Anteriormente lo mencioné, es un viaje. Un viaje en donde aprendemos a realmente a dejar de controlar para medir el impacto y valor a futuro.

*Matías Ponce es cofounder en Estudio Locht, especialista en metodologías ágiles