Hay dos llaves que abren una misma puerta: delegación y control. Según cómo entendemos el control entenderemos la delegación y según cómo entendemos la delegación entenderemos el control. Delegar y controlar son dos frecuencias que se retroalimentan y alimentan la “delegabilidad” de la organización.
¿A qué llamamos “delegabilidad”? A la capacidad que un sistema organizacional posee de operar con autonomía y con la sujeción adecuada al sistema mayor que lo contiene. ¿A qué llamo sistema? A la organización toda, a un área, un proceso, un grupo de procesos, un equipo.
Paralelamente, podemos recurrir al diccionario que nos dice: “Delegar: dicho de una persona: Dar la jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio a otra, para que haga sus veces o para conferirle su representación”.
Si a la definición del diccionario le incorporamos la visión sistémica que implica la delegabilidad, vamos a encontrar elementos que nos permitan indagar en los entretelones de los procesos que definen las prácticas de la organización. Hay una pregunta que me gusta particularmente formular cuando hablamos de delegación. La pregunta es: ¿quién hace qué?
Y, si bien en su simpleza, puede engendrar una respuesta rápida enfocada en el quehacer de las tareas y desde allí visualizar pares ordenados del tipo “tarea-persona” para abordar una matriz de delegación, la cosa se vuelve un tanto más profunda cuando reflexionamos a partir de la pregunta ¿quién hace qué?, sobre espacios de conversación del tipo “¿es la persona / equipo la/el que está haciendo tal o cual tarea y configurando con ello tal resultado o es el sistema organización el qué está haciendo que los conjuntos persona-tarea o equipo-tareas produzcan tales resultados?
Pensamos a través de las palabras. El lenguaje configura nuestro modo de interpretar y comprender el mundo que nos rodea. Sabemos así que la secuencia de expresión “sujeto-verbo-objeto” no es inocente en tanto nos condiciona para interpretar los sistemas. Siempre hay un “fulano de tal, haciendo tal cosa o un sujeto provocando tal resultado” no hay, o pocas veces hay, de primera mano un razonamiento inverso de observación sistémica por encima de los sujetos, de manera tal de comprender lo que hace quien hace y lo que el sistema organización hace con quien hace y hace para sí.
En este sentido, tendemos a reflejar los resultados de una tarea, por ejemplo, un proceso de pago vinculado exclusivamente al talento del equipo que está procesando los pagos. ¿Y cómo cambiamos la mirada para observar, desde lo sistémico, el conjunto de actividades, tareas y personas? Respuesta: observando los procesos.
Los procesos son esa trama invisible que forma todo el sistema organización y determina su capacidad de ser delegado. Los procesos determinan cómo se hacen las cosas y la gestión de los procesos determina cómo aprende la organización. Por esto es importante diseñar procesos capaces de lograr los resultados y capaces de ser mejorados.
Ahora bien, para diseñar primero hay que ver. El gran misterio que parecen muchas organizaciones no poder encontrar a la hora de esbozar un “sistema delegable” estriba en poder ver los lazos invisibles que unen a las actividades con las personas, a las personas con las personas y a una actividad con otra. De allí la importancia de potenciar o poner en marcha (si es que no se tiene) una administración basada en procesos, que nuclee a las personas en equipos y a los equipos entorno al proceso, para observarlo, analizarlo, aprender de lo que hacemos y mejorarlo.
Configurar un proyecto de cambio basado en procesos es una estrategia fértil si lo que se busca es incrementar la autonomía de los equipos en el diseño de los procesos y en la construcción de una visión sistémica que tenga el poderío de plasmarse en el quehacer cotidiano de la organización y con ello asegurar el aprendizaje. Porque como postula aquella idea de Peter Senge que sostiene que los equipos son las verdaderas unidades funcionales del aprendizaje organizacional, si los equipos son capaces de aprender entonces el sistema organización aprende.
¿Qué aprende? Podría decir que aprende a conocerse y que una organización se conozca, es decir, conozca de sí misma su modo de operar, enriquece la vivencia de cualquier cambio en pos de alcanzar estándares superiores de calidad, humanidad y servicio.
En la construcción de una organización capaz de delegar está implícita la construcción de equipos y en la construcción de equipos está implícito el arte de visualizar los procesos de trabajo. Si podemos comprender ésta secuencia, podemos diagramar metodologías que aumenten la riqueza del conjunto “actividad-persona” y desde allí fomentar un ambiente de control adecuado (ni burocrático ni endeble) donde el control tenga motivos de mejora y donde la mejora encuentre en el control motivos de crecimiento, para que los equipos logren la confianza que los hace ser y la organización se construya “delegablemente”.
*El autor, Diego Slobodianinck, es socio de aqnitio