En 2023, Mirgor celebró cuatro décadas de la apertura de su primera planta en Río Grande, Tierra del Fuego. Comenzó como una compañía autopartista fabricando climatizadores para autos y hoy es una empresa que tiene seis verticales de negocios -manufactura, retail, supply chain, distribución, innovación y agro- y se convirtió en una multilatina, con operaciones en más de una decena de países. "Cada unidad tiene objetivos independientes, pero con un objetivo estratégico común que es convertirnos en una compañía regional que tenga potencial de crecimiento y la capacidad de reaccionar a los desafíos que impondrá la Argentina en los próximos años", asegura su CEO, José Luis Alonso. 

El proceso de regionalización nació en 2018 con un evento de planeamiento estratégico, donde participaron por primera vez en la historia de Mirgor 55 profesionales de todos los niveles. "Se pusieron sobre la mesa todos los negocios existentes y sus potencialidades; y todos los negocios en los que la empresa no había incursionado. De ahí en adelante, hacemos un planeamiento a cinco años", cuenta Alonso, ingeniero en petróleo que trabajó en YPF y Perez Companc, y en empresas internacionales como Haldor Topsoe, la compañía de ingeniería más grande de Dinamarca, y la constructora chilena Salfacorp. 

¿Cómo adecuan ese plan a la coyuntura? 

Lo vamos chequeando año a año, confirmando las cosas que predijimos y ajustando en las que vemos que hay alguna diferencia. También ponemos nuevos ingredientes, como un cambio de tendencia en la filosofía del gobierno imperante, cómo está el contexto internacional, cómo van a ser los gobiernos de EE.UU. y China. Tomamos en cuenta muchas variables. 

¿Cómo avanzaron en la regionalización? 

Uruguay fue el primer país en el que desembarcamos, seguido de Paraguay. Fue acompañando a Samsung, con la intención de darle soporte en países donde ya estaba operando con otros socios, pero no tenían el servicio 360° que le damos nosotros. A partir de ahí nos empezamos a presentar en licitaciones para nuevos contratos en el exterior y sumamos operaciones de lo que se llama en términos logísticos contratos 4 PL -un servicio integral, que va desde almacenamiento y transporte hasta consultoría-, en las que nos encargamos desde la planificación, compra, logística y entrega de celulares para diferentes carriers. Ese fue el salto que nos llevó a tener presencia en 12 países con Samsung. 

¿Cómo es la relación con Samsung? 

Samsung nominó a Mirgor como su socio estratégico a nivel regional para DTC (direct to consumer). Las marcas llegan al consumidor por diferentes caminos. El DTC en Argentina no existía, como no existe en la mayoría de los países de la región, y Mirgor demostró que tenía una capacidad muy particular. El dato claro es que usualmente el DTC en el mundo es entre 3 y 4%. Es decir, si tu marca produce 100 productos, solo tres o cuatro llegan en forma directa desde la marca al cliente. En Argentina logramos que ese número sea 14%. Eso tiene muchísimas ventajas desde la relación directa con tu cliente hasta la experiencia que tiene el cliente sobre tu marca, la fidelidad y la lealtad. Eso que funcionó en Argentina lo quieren replicar y nos invitaron a desarrollarlo en República Dominicana, Panamá y Ecuador.

¿Se maneja todo desde Argentina? 

Tenemos presencia en 12 países y un hub logístico en Miami. Tenemos argentinos sentados en diferentes países y gente local, lo que aporta multiculturalidad. Los head de esos equipos están en Argentina el 50% del tiempo y el otro 50% recorriendo los países. 

¿El foco a nivel internacional es telefonía móvil y electrónica? ¿O están analizando otros negocios? 

Es electrónica de consumo, pero en esos países se replica también el modelo argentino. Una vez que tenés el músculo de distribución, podés distribuir otras marcas y productos. Hay un plan de cómo ir desarrollando nuestras capacidades. Lo más relevante es tener el músculo, los equipos de trabajo y desarrollar tu capacidad en el lugar, ya sea de BTB o DTC, y una vez que desarrollaste tu capacidad es un plug & play de diferentes marcas. Ojo, no significa que yo vaya a hacer en Dominicana con el equipo de Samsung otra marca de teléfono, pero puedo hacer una marca de otro producto electrónico o una marca de ropa. 

¿Cuáles son los retos y oportunidades de convertirse en una multilatina? 

Regionalizar la compañía es una decisión muy importante. Hay un cambio cultural: un cambio de comportamiento de consumo, de formato de cliente, de tipo de negocio... El famoso modelo de negocios que funciona en Argentina no tiene nada que ver con el chileno o el de otro país. En un país son mucho más fuertes los retailers, en otro los carriers, y en otro no hay nada desarrollado en logística. Siempre hay una barrera que uno tiene que analizar. Cuando decide regionalizar uno tiene que ser muy cuidadoso y saber en qué medida se va expandiendo. De hecho, hoy te puedo decir casi a la perfección cómo son mis clientes en Argentina, pero si me preguntás cómo son los de Panamá, te puedo contar a través de un informe, pero no tengo el feeling. Hay que generarlo. 

En algunas operaciones armaron equipo con personas de Argentina...

Sí, siempre con apoyo local. Porque la cultura en esos países a nivel retail está bastante más atrasada. En retail, Argentina está a la vanguardia. Pero si no tenés el equipo local que te traduzca el día a día de ese negocio, tu recurso que tiene muy claro a dónde tiene que ir muchas veces se puede tropezar o puede tomar un camino equivocado. Tenés que usar la justa medida entre ambos recursos. 

¿Cómo le está yendo en cuanto a facturación al vertical internacional? 

Empezamos en 2020 con este negocio y proyectábamos facturar US$ 200 millones en 2023. Este año vamos a cerrar con US$ 240 millones. Nuestra intención es facturar US$ 400 millones en dos años. 

Duplicar el volumen en 24 meses...

Sí y, si todo sale bien, va a representar entre el 20 y 25% de la facturación de Mirgor. Para la facturación que tiene la compañía en Argentina -más de US$ 2.000 millones- es un número súper importante. Eso te da un balance entre operación local y regional, un blindaje desde el punto de vista de riesgo, y te da posibilidades de crecimiento más allá de las que tiene Argentina. Estimamos que Argentina va a crecer orgánicamente dos o tres puntos por año; incorporando negocios afuera podés crecer a ritmos mucho mayores. 

¿En qué países ves mayor proyección? 

Hoy lidera Dominicana por el volumen de negocio, pero va a quedar segunda o tercera en un año cuando entren Guatemala, Ecuador y Panamá. Vemos mucha potencialidad en Centroamérica: Guatemala o El Salvador están creciendo muchísimo de forma sostenida. 

¿Y Brasil? 

Para ir a Brasil sí o sí necesitamos un socio local. Por lo tanto hoy nuestra expansión es regional, sin tocar Brasil por el momento. Apuntamos a consolidar Panamá, Guatemala, Ecuador, Dominicana y Paraguay, y otros países. 

¿Cómo trabaja Mirgor? 

El formato Mirgor es bastante atípico en Argentina y en el exterior. Concebimos a nuestros clientes como socios estratégicos. Samsung o Toyota no son clientes. Son socios estratégicos y tratamos de honrar esta cuestión porque hay una diferencia muy fuerte. Cuando tenés un cliente estratégico siempre tratás de satisfacerlo, pero lo único que cuenta es el cumplimiento. Cuando tenés un socio estratégico, lo importante ya no son tus objetivos sino los de tu cliente y el tuyo. Muchas veces Mirgor resigna rentabilidad o riesgo para acompañar a su cliente. Eso al final del camino puede ser un formato más lento de crecimiento, pero es más sustentable. Cuando el cliente ve que es tu socio y que hacés cosas en contra de tus propios intereses por el bien de tu socio, él mismo te empieza a traer nuevas oportunidades y negocios. 

¿Cómo ves este año en Argentina?

Argentina viene de un momento muy delicado, el fin del año pasado. En retrospectiva, pensábamos que lo que venía era algo extremadamente duro, que iba a ser una crisis sostenida en el tiempo, y la recuperación de Argentina ha sido más rápida de lo esperado. Si estas mejoras macroeconómicas se pueden sostener en el tiempo y se estabiliza la macro, el crecimiento se va a acelerar. 

La venta de celulares sufrió una caída histórica...

Nunca antes en la historia del negocio de celulares tuvimos un mes peor que febrero. Fue una caída del 80%. Pero marzo fue totalmente distinto y a partir de abril la recuperación ha sido sostenida. 

¿Y los otros negocios? 

En automotriz, como Argentina se convirtió en un país netamente exportador, la caída fue despreciable y se mantuvieron los volúmenes. Argentina puede consumir muchas más unidades: está en 450.000 al año pero podrían ser 600.000 sin ningún tipo de problema. Hoy está más orientado al mercado externo y eso mantuvo los niveles. Por otro lado, el agro va a cerrar en un buen año. Esos dos verticales se comportaron casi ignorando la realidad argentina. 

¿Cómo está funcionando la planta de Baradero? 

Es un proyecto netamente automotriz. Estamos en la segunda expansión de la planta, con una inversión de US$ 40 millones en la primera fase y US$ 40 millones para la segunda. Vamos a producir 700.000 piezas, un volumen gigante. También pensando nuevos proyectos. El negocio automotriz es más lento y de largo plazo que el retail, pero es muy estable. Como hito, empezamos a exportar tecnología, como el sistema de entretenimiento a bordo para Brasil y Sudáfrica. Alcanzamos más de 130.000 unidades vendidas en el exterior. Es un logro gigantesco de la industria fueguina. 

¿Qué análisis hacés del debate en torno al régimen de Tierra del Fuego?

Lo dividiría en dos. El gobierno de Javier Milei ha sido muy consecuente. Dijo que a aquella línea industrial que sea eficiente, confiable y de exportación hay que quitarle el peso de impuestos distorsivos y dejarla que se desarrolle. Sobre ese aspecto nada que decir. Después hay una fase legislativa y la opinión pública que se aferraron a esta discusión. El régimen de Tierra del Fuego es absolutamente positivo para Argentina. Eso no significa que queramos que sea así por siempre. Estamos dispuestos a revisarlo en conjunto con todos aquellos que quieren hacerlo y buscar la manera de mejorarlo. Si eso se hace en un proceso consciente, Argentina se puede convertir en un polo exportador de tecnología. 

¿Cómo va el tema del Puerto? 

En este momento está para aprobación de vías navegables y a partir de ahí la idea es comenzar con la actividad preliminar de la construcción del puerto.