La historia del Grupo Altatex es, en muchos sentidos, una historia de familia. Lo que comenzó en los años 50 con La Reinita, por entonces un pequeño emprendimiento textil fundado por los padres de Daniel Awada, Abraham y Pomi, se transformó en una compañía que hoy integra marcas como Cheeky, Como quieres y, desde 2024, Awada. Recientemente, Cheeky celebró su 30º aniversario, mientras el grupo avanza con nuevos proyectos y una inversión de US$ 10 millones para optimizar sus operaciones.

Con su nueva planta en General Pacheco, un complejo de 20.000 m2 cubiertos con áreas colaborativas, oficinas y capacidad para distribuir más de 10 millones de prendas al año, el grupo, que cuenta con 1.100 colaboradores, reafirma su enfoque en la innovación y el crecimiento sostenido. Este desarrollo también es parte de una transición generacional: algunos de los hijos de Daniel Awada ya participan en la gestión, aportando una perspectiva fresca a esta firma que no pierde su ADN familiar.

En un mano a mano con Forbes Argentina, Awada reflexiona sobre el camino recorrido y los planes que tiene para continuar escribiendo la historia de una compañía que se mantuvo fiel a sus raíces, pero abierta a los cambios necesarios para seguir creciendo.

-Algunos de tus hijos te acompañan en este camino. ¿Cómo vivís esa continuidad, que combina el linaje familiar con una evolución personal y profesional?

Con mis cinco hijos siempre quiero tener proyectos con ellos y ayudarlos en lo que elijan. Mi hijo mayor primero eligió el teatro, y yo lo ayudé a que tuviera un teatro under. Le iba bien, pero después, decidió venir acá, y yo feliz. Ahora vive en Olavarría, maneja un campo en Azul y armamos un taller ahí con 100 personas que también produce para la marca.

La que le sigue, Nadine, está con nosotros desde los 18 años. A ella este negocio le encanta, lo tiene a fuego desde muy chica. Empezó con una marca que creamos para que se fogueara, se llamaba Patisserie, era muy premium. Es la que hace todo el diseño y es altamente profesional. Otra de mis hijas estudió gastronomía, y en su momento hicimos juntos un take away de comida gourmet con mesas comunitarias en el microcentro, Lolea, que después quedó en sus manos.

Mis hijas más chicas también tomaron sus propios caminos: una está en Barcelona, donde abrimos un local de Cheeky para que lo maneje ella, y la otra vive en Nueva York, donde trabaja para empresas de cosmética.

-Cheeky cumplió 30 años, tienen muchos locales propios y también franquicias. ¿Cómo están distribuidos?

Hay más o menos 200 locales, unos 100 propios y unas 100 franquicias. En CABA, Gran Buenos Aires, la ciudad de Córdoba y Rosario son nuestros. Todo lo demás son franquicias.

-¿Queda alguna plaza en Argentina a la que les gustaría llegar?

Hubo una bajada de línea al equipo comercial para que, en ciudades de 50.000 habitantes para arriba donde no estemos, se pongan franquicias. En todas las importantes ya estamos, pero seguimos buscando porque debe haber lugares donde todavía se puede crecer. Cheeky tiene menos plafón de crecimiento que Como quieres o Awada, porque ya estamos en muchos lados. Como quieres, por ejemplo, tiene unos 40 locales; la marca tiene 20 años.

-¿Qué recordás de los primeros tiempos de Cheeky?

Con Cheeky arrancamos junto con la madre de mis hijos. Ella (N. de la R.: Patricia Fraccione) había sido modelo, trabajó en pasarela hasta los 32 años aproximadamente, y en un momento decidió bajarse. Después empezó a hacer cursos de tenis y de cocina, pero siempre fue una mujer muy laburadora, desde los 18 años. Yo, por mi parte, quería abrirme de la empresa de mis padres, así que le propuse: "Si tenés ganas, podemos meternos juntos en esto". En ese momento notábamos que en la ropa de chicos faltaba algo más actualizado dentro del rubro.

Ella, con mucha intuición —porque una cosa es la moda desde una pasarela y otra cosa es desde este enfoque—, aceptó, y así comenzamos. Diseñaba ella. Todavía tengo el cuadernito donde hacía los primeros bocetos. La primera colección la armamos en el garage de mi casa, con unas amigas de ella cosiendo los botones. Fueron 20 prendas, y yo, gracias a mi experiencia en Awada, conocía a las tiendas departamentales del interior.

Llamé a una compradora de Salta y le dije: "Tengo un proyecto con mi mujer, ¿te puedo mostrar lo que hacemos?". Nuestra primera salida fue al hotel Salles, en la avenida 9 de Julio. La compradora miró las 20 prendas en un perchero y dijo: "Sí, tiene onda". Nos hizo una compra de 200 prendas. Salimos de ahí flotando en el auto, y eso fue lo que nos puso en marcha.

En ese momento, me daba cuenta de que en Awada les vendíamos a todos los multimarca, pero el mercado se estaba estancando. Hablé con un proveedor de telas y le pedí que me dijera cuáles eran sus 10 clientes más importantes. Era el año 1993, y nuestra competencia en ese entonces era Elsa Serrano. Entre los nombres que me dio estaban Yagmour y Vitamina, que ya empezaban a tener fabricante, marca propia y venta directa al público.

Por aquel entonces había solo tres shoppings: Alto Palermo, Unicenter y Soleil. Vi que el cambio pasaba por ahí. Antes de irme, abrí un local de Awada en Alto Palermo y, al dejar ese proyecto, decidí ir con Cheeky por el mismo camino. Hicimos un catálogo de fotos con mis hijos como modelos y lo enviamos a Alto Palermo, donde había lista de espera para ingresar. El dueño de Alto Palermo en ese momento vio el catálogo y dijo: "Puede andar". Nos dio un local de 37 metros cuadrados, pero la llave costaba 200.000 dólares. En ese momento, yo no tenía plata porque me había ido de Awada. Hipotequé mi casa y salí a la cancha. Así empezó todo.

-Y te lanzaste...

Salimos en octubre del 94, abrimos el local de Alto Palermo con una propuesta de ropa un poquito más relajada para la época, con una muy buena relación precio producto y fue un boom. Me acuerdo que llegábamos a dar números para atender, como si fuésemos una farmacia.

Después empiezan a surgir los distintos centros comerciales: viene Abasto, viene Alto Avellaneda. Nos llamaban para ser parte de cada proyecto y nos metimos en todos. 

-¿Cuándo abriste la primera franquicia?

Apenas abrimos el local, la gente lo vio y se empezaron a pedir las franquicias. Abrimos uno en el Solar de la Abadía, que en ese entonces era una franquicia y luego pasó a ser propio, y otro en avenida Cabildo. Con el crecimiento de los shoppings, también nosotros fuimos creciendo, y hubo un momento en que llegamos a abrir 10 locales por año. Fue una etapa de mucho vértigo, en la que creíamos muchísimo. 

Primero arrancamos en Scalabrini Ortiz al 1100, en una casa de chorizo, y como crecimos rápido, alquilamos en Álvarez Thomas al 1400, un lugar de 300 metros cuadrados. Seguimos creciendo y, rápidamente, nos quedó chico. Ahí fue cuando hicimos nuestra primera compra: compramos en Álvarez Thomas al 3300, donde se abre con Galván. Era una fábrica de trajes que había cerrado, y el lugar tenía 800 metros. Cuando vimos ese espacio, dijimos: "Llegamos". Y seguimos creciendo, compramos al lado, al otro costado, atrás. Fue un crecimiento muy desprolijo.

Mi hijo estaba en el colegio, y en un momento nos dijo: "¿Ustedes se dan cuenta de cómo están trabajando?" Esto fue alrededor de los años 2003 o 2004. Ahí empezamos a buscar algo más profesional y compramos lo que era la planta de Peñaflor en Martínez. Hicimos una planta muy linda, y trabajamos allí hasta finales del año pasado. El último brindis lo hicimos en esa fábrica, con toda una historia realmente muy linda.

-Y ahora se mudaron a este espacio para tres marcas, ¿qué dimensiones tiene?

El espacio construido tiene unos 20.000 metros cuadrados. Actualmente estamos refundando la empresa. Lo que hicimos con este cambio fue aprovechar para mejorar la logística, incorporar más tecnología, optimizar el corte y crear espacios de trabajo más abiertos. Además, implementamos paneles solares y otras iniciativas para que la gente se sienta cómoda y a gusto. Uno trabaja muchas horas, más horas en el trabajo que en la propia casa, por lo que tiene que ser un lugar placentero, un espacio en el que te guste estar, no solo un lugar donde vengas a recibir un sueldo.

Debe ser un lugar relajado, un lugar de placer, más allá del trabajo. Siempre lo digo a la gente: quiero que crezcamos lo más profesionalmente posible, con una empresa corporativa, pero que el espíritu y el alma de la empresa sigan siendo los de una empresa familiar. Eso nunca hay que perderlo. Podemos tener muchas situaciones profesionales y contar con personas clave en la empresa, pero el corazón y el espíritu deben ser siempre los de una empresa familiar. Así debe ser.

Cheeky arrancó con un catálogo con fotos de mis hijos y un cuaderno Gloria en el que Patricia hacía el diseño y yo me encargaba de los costos, con la telita pegada. Era todo a mano, uno a uno.

-¿Cuándo se mudaron a este nuevo espacio?

Mudar 400 personas en un tema, entonces lo hicimos en etapas: arrancó con corte y a mí me dejaron para el final. Fue en etapas y arrancamos a principios de 2024. Todavía estamos en obra. 

-Comentabas que tenés un local en Barcelona. ¿Hay proyección de abrir en otros puntos de España?

Estamos trabajando en eso. Primero, el tema de España comenzó con mi hija, que estaba viviendo allá. Ahora estamos intentando ver de qué manera podemos vender a multimarcas. En España no existe una cadena como la que tenemos acá. Están los grandes como Zara, Mango, H&M, pero no existen localcitos con una marca como Cheeky que tenga cadena.

Estamos evaluando si vamos a vender a multimarcas para darle un poco más de crecimiento. Pero acá, uno es líder y muy conocido; allá, tenés que empezar desde cero. Por eso, vamos con prudencia. Estamos trabajando en eso, pero con tiempo. En Estados Unidos, en un momento, fuimos solos y ahí nos equivocamos.

Son números muy distintos. Hay que jugar muy fuerte con las inversiones y las pautas publicitarias, que son valores altísimos. No es tan fácil ganar mercados en el exterior en el rubro de la indumentaria.

-¿Cómo fue el vínculo con tus padres mientras ibas armando tu propio camino, considerando que en ese momento ya te iba bien? ¿Consultabas con ellos?

Cuando abrí mi local número 5, mi padre me dijo "vos estás loco". Pero cuando uno trabaja en una empresa familiar, en algún aspecto es un poco limitante, porque no estás manejando tu propia plata; estás manejando la plata de la familia, el patrimonio familiar. No tenés esa libertad.

Quizás, cuando me abrí, con el mismo conocimiento que tenía de la empresa familiar, pude liberar mis alas y hacer lo que realmente quería, sin pedirle permiso a nadie. Ahí fue cuando sentí que este era el camino y crecí. Mi viejo me decía que estaba loco por abrir 5 locales, pero seguí porque estaba convencido de que ese era el camino. Y luego, como le pasó a mi hermano con el tema de la actuación, se sintieron orgullosos de lo que hice.

-¿Qué perspectivas tenés para este año?

Bueno, ahora estamos afianzando esta mudanza y nos falta terminar de armar todo. En cuanto a proyectos de crecimiento, sí, estamos refundando la empresa para los próximos 20 años. Hay otros proyectos en mente, más proyectos, pero todo a su debido tiempo. Creo que con esta estructura podemos incorporar hasta otras marcas.

Este año crecimos. Pasamos de 1000 a 1100 empleados. En un momento quizás de recesión, lo que hicimos fue trabajar internamente para seguir creciendo o al menos mantenernos. Hoy seguimos haciendo la misma cantidad de mercadería que en otras épocas; nunca bajamos la cantidad. Lo que estamos haciendo ahora también es que, en marzo, vamos a evaluar si crecemos un 5%, lo decidiremos en ese mes para el año que viene. En Argentina, siempre hay que estar pendiente del día a día, pero tenemos capacidad de crecimiento del 5%. Nosotros producimos un poco más de 10 millones de unidades al año entre las tres marcas.

-Hay momentos en los que Argentina nos pone a prueba, ¿qué aprendizaje sentís que capitalizaste de otras crisis, como la de 2000-2001?

Permanentemente te ponen a prueba. En 2001, y quizás también por apostar siempre a tener mercadería y todo, en ese momento nos ayudó a contar con mucho stock. Ese stock hizo que la empresa pudiera seguir funcionando con normalidad. En una relación, siempre el tema del precio es importante para que te sigan eligiendo.

Eso hizo que el 2001 no nos afectara. Estábamos bien financieramente en ese momento y no nos tocó porque supimos aprovechar el stock.

Siempre hay tormentas en distintos años, pero creo que tiene que ver con la cintura del empresario argentino, con cómo te vas adaptando para subsistir, seguir planeando o continuar creciendo.

-¿Cuál dirías que es el principal diferencial de Cheeky? ¿Tiene que ver con el diseño, con cómo conecta con la emoción, con los valores que transmite?

Es la suma de muchas cosas. Porque para que te elijan, hay muchos factores. Obviamente, la emoción es importante, cómo comunicás, la relación precio-producto, el servicio que tenés que brindar, ser transparente permanentemente. Son un montón de situaciones que tenés que manejar para seguir siendo elegido. No es solo uno.

-Al haber incorporado tantas franquicias, como dueño y creador, ¿cómo es el vínculo con los franquiciados? 

Antes lo tenía, pero luego la escala hizo que no pudiera manejarlo tanto. Siempre el vínculo con el franquiciado lo tenía yo. Ahora hay una estructura profesional más amplia, lo cual tiene que ver con el crecimiento, y me encantaría poder hacerlo. Me junto con ellos en momentos cuando necesitan algo especial.

Después, hay todo un nivel profesional, lo mismo con los locales. Tenía una costumbre: casado con cinco hijos y y ese crecimiento vertiginoso. Todo pasaba quizás en un momento en que ese tipo de empresa era muy personal. Lo manejaba todo yo. La caja era mía. Llegaba el viernes y me daban tres cajas con todos los pagos que había que hacer porque no podía hacerlo en la empresa durante la semana, así que me los llevaba a mi casa. Sábado, con cinco hijos, el fin de semana lo pasaba trabajando como loco, yendo y viniendo a hockey o fútbol. Y terminaba tipo 8 de la noche del domingo, cuando me ponía a firmar los cheques porque no llegaba durante la semana. Era un estrés... El cuerpo me estaba dando señales de parar y empezar a armar estructuras más profesionales, porque el barco no podés manejarlo solo.

-¿Te costó delegar al principio?

Al principio cuesta por un tema cultural. Uno piensa que todo tiene que pasar a través tuyo. Es un tema cultural hasta que lo entendés, y después es tener gente al lado, profesional, seria y que entienda el trabajo, lo que te hace sentir protegido. Son cambios que hay que entender mentalmente.

El negocio lo puedo entender en su totalidad, pero luego tengo un equipo al lado que sigue. Antes, ¿cómo me conectaba con los locales? Con los 10 locales más importantes, a las 9:30 de la noche llamaba a cada encargada de cada local. Arrancaba por Alto Avellaneda, Abasto, Alto Palermo, Unicenter, y me iban diciendo cómo había sido el día. El estudio de mercado lo tenía que hacer yo, hablando cinco minutos con cada encargada, y me iba dando el feedback de lo que pasaba en el mostrador. Esa era una forma de ver qué había que hacer al día siguiente para cambiar o optimizar lo que estaba muy bien.

-También hubo cambios de época en cómo se trabaja, en lo que se espera en un líder. ¿Es diferente la forma de conectarte con la gente que trabaja con vos?

Hay gente que está acá desde la primera hora. Hay gente que crece junto con la empresa y también hay capacitaciones. No es lo mismo el Cheeky de hace 20 años que el Cheeky de hoy. Entonces, ¿cómo das las herramientas al equipo para que pueda seguir manejando este tipo de empresa? Eso lo estamos haciendo permanentemente. Ahora, hay una consultora que está trabajando con todo el equipo gerencial para darle cada vez más profesionalismo al equipo.

**Fotos: Jazmín Arellano