A los 77 años, Eduardo Costantini va por más. Mientras continúa explorando nuevas inversiones de real estate en EE.UU., tras dos años de negociaciones apostó al mercado financiero de Argentina y América Latina. A principios de abril, Consultatio adquirió el 100% del capital accionario de TPCG Group Ltd. (Reino Unido), propietaria de TPCG Valores SAU (Argentina) y de TPCG Financial Services SA (Uruguay), y del 100% de Southern Trust SGFCI SA (Argentina), tal como informó Forbes Argentina. Con esta integración, nació Consultatio-TPCG, una nueva compañía que busca posicionarse como uno de los mayores grupos independientes no bancarios de servicios financieros tanto de Argentina como de Uruguay, con una fuerte proyección regional. Sobre esta compra y la coyuntura, Costantini conversó con Forbes. Extractos.

En un momento donde muchas empresas abandonan la Argentina, en un mercado de capitales con mucha potencialidad, pero que con la coyuntura siempre queda en promesas, ¿por qué tenés la convicción de seguir creciendo?

Soy el hijo del tumulto. Nunca viví en estabilidad. En la década del 90 hubo algunos años (seis, si querés), pero fuera de eso siempre hubo crisis, siempre eran promesas. Entonces, es mi ambiente: lo normal es lo anormal. Y cuando se llegó a esta decisión –unos dos años atrás–, no sabía que iba a ganar Milei o qué iba a pasar.

Siempre pensando a largo plazo…

Totalmente. Tal vez podría haber habido una híper… Pasé todas las híper. En la de los 80, tenía las acciones del Banco Francés, que terminé de materializar el paquete en el 91 con Cavallo. Así que eso no lo sabía. Lo que sí sabíamos es que TPCG es una empresa seria, tiene nuestro perfil desde el punto de vista ético profesional, es muy respetada, tiene muy buena gente, muy buenos clientes, y a su vez somos muy complementarios con Consultatio

¿Por qué?

Tenemos desarrollada la banca personal, como el work management, que manejamos como One Billion. Ellos están dedicados al mundo corporativo, iban a comenzar a incursionar en eso. Por otra parte, ambos tenemos operaciones en Uruguay, pero ellos tienen actividades en el mercado local uruguayo; nosotros no. Tienen mejores acuerdos con entidades internacionales, con plataformas de trading internacional, y al volcarlas en conjunto el grupo obtiene un ingreso marginal muy interesante. Somos un poco más fuertes en la administración de fondos locales, pero la fusión haría que ese segmento creciese un 80%, entonces pasamos a ser el tercer administrador no bancario más importante de la Argentina. En cuanto a las mesas, la nuestra es más pequeña, pero tenemos clientes medianos y otros derivados de la banca personal; ellos tienen corporativos. Hay complemento.

En una negociación que empezó hace más de dos años, el precio de la compra habrá cambiado muchas veces teniendo esta Argentina tan dinámica. ¿Cómo se negocia?

El precio fue más bajo que el original pedido, no mucho (N. de R.: fuentes de mercado la estiman en alrededor de US$ 40 millones). Sí algunas condiciones de la compra. Por ejemplo, la garantía que queda sujeta a situaciones que se puedan deber, a egresos que pudiera haber referidos al período anterior a la compra.

Como unas contingencias… 

Es una situación normal. O, por ejemplo, se discutió mucho el non-compete, hay un período en que los accionistas no pueden abrir otra empresa. Es muy importante que la gente no se vaya, alentarlos, conocerlos. Es todo capital humano, entonces tenemos que transmitir nuestra filosofía. Si bien es una adquisición por parte nuestra del 100%, vemos desde el punto de vista del management la misma capacidad, respetamos a la gente. Y compramos por la calidad de la gente, no venimos a sacar gente o imponer cargos, todo lo contrario. Eso es lo que me encargo de transmitir. Tratar de que haya buena onda, que no haya peleas políticas. Ahora tenemos una empresa que se más que duplica en tamaño, una plataforma más grande, mejores servicios para los clientes. Y estamos mirando Latinoamérica, teniendo mayor escala, más convicción de crecimiento.

Hay una posibilidad de crecer a nivel regional…

En Latinoamérica, los recursos de capital nos permitirían pensar en algunos países de la región. Si bien hay diferencias país por país, tenemos una afinidad general. Además, tenemos cierta visibilidad y amistades de otras personas de otros países latinoamericanos. 

¿En esta primera etapa van a diseñar un plan de crecimiento para la región?

Sí. No es una prioridad temporal, porque nuestra prioridad ahora es la integración, pero tenemos una estrategia. Es tratar de producir rápidamente la fusión de Consultatio Asset Management con Southern Trust, las dos administradoras de fondos. Después, una integración en Uruguay para todas las operaciones off shore y unificarnos dentro de la plataforma de trading de ellos. TPCG Valores y CISA por ahora las vamos a mantener, con los dos CEO. Ahí, en forma lineal pero no apresurada, vamos a ir viendo cómo producir la integración, con un Comité Ejecutivo. No hay que tomar medidas apresuradas. Muchas fusiones fracasan porque tal vez las dos son culturas distintas o cometés errores. Vamos a ser humildes, vamos a escuchar y vamos a actuar con prudencia. Pasamos a ser 150 personas en total. 

El mercado de valores en Argentina está muy lejos de su potencial comparado con la región…

Es enano, no existe.

¿Eso tiene que ver con una visión a futuro?

Siempre la inversión es a largo plazo y siempre hay posibilidad de crecimiento. Estamos frente a una posibilidad de un cambio copernicano en la Argentina que depende de la estabilidad macroeconómica y política, que tenemos que ir observando si se materializa en los próximos meses. Si se diera, habría un cambio estructural en la industria financiera, con una multiplicación y monetización (como ocurrió durante la década del 90), donde los activos financieros se multiplicarían, aparecería el ahorro nacional. Somos un país donde el ahorro está en el exterior. La base monetaria es 4% del producto, no tenemos moneda. El mercado de capitales está totalmente partido y quebrado (no en sentido financiero, sino en su tamaño). Si ocurriese ese cambio, sería glorioso para todos los argentinos y, específicamente, para empresas como la nuestra. No pensábamos hace dos años que eso pudiera ser materializado. Ahora estamos expectantes. Optimistas moderados.

Decías que bajó el precio, pero muy poco. ¿Tiene que ver con el poder de la negociación?

Tiene que ver con el activo que vas a comprar. Por ejemplo, para el terreno de Bal Harbour pedían US$ 225 millones y era una época de crisis en EE.UU. Charles Johnson (el dueño de Templeton) lo bajó. Fui a su casa en Palm Beach, pero ni siquiera tomé un café y bajó a US$ 220 millones. Nada. Nos dio un crédito a tres años porque nos conocía, nos había comprado un piso Templeton en los 90 y tenía buena imagen nuestra. Pero si el activo es líquido y no es tan atractivo, o es un mercado vendedor, el comprador tiene mayor poder de negociación. Tal vez nos pasó eso con el terreno de Key Biscayne. Ahora, si estás comprando algo muy bueno, generalmente la flexibilidad es menor. Lo mismo pasa con el arte: las muy buenas obras de arte, aun en la crisis, pueden bajar, pero marginalmente.

¿Fue cambiando tu perspectiva de cómo negociar el precio?

¿Sabés qué pasa? Lo que te motiva es la oportunidad. Tal vez ves algo que es un negocio en sí mismo, un golazo, y rápido. Eso nos pasó con Puertos. Había un grupo que lo quería comprar y había estado años discutiendo con el dueño. No sabíamos, lo vimos y, con la experiencia de Nordelta, lo compramos inmediatamente. Negociamos el precio, pero sabíamos que lo que pedía o un poco menos era un gran negocio. Cuando ves que es un gran negocio peleás el precio, pero en general es difícil ganar plata por la reducción del precio de compra, porque a veces si comprás barato o si comprás mal no resulta. A veces el vendedor está pidiendo de más, ves que es un negocio razonable y le demostrás que ese valor no va. Aun así, en la mayoría de los casos, el vendedor no baja el precio. A veces un familiar tiene una obra de arte que piensa que vale más y no la podés comprar. Lo importante es que el precio tenga que ver con la calidad del activo, que visualices un negocio a partir de la adquisición y qué valor podés agregar.

¿Qué balance hacés a cinco meses de gobierno? ¿Es sostenible el ajuste en cuanto a la tensión social? ¿Cuál es el horizonte optimista que ves en este panorama?

Hay un proceso nuevo en la Argentina. Hago sobresalir el hecho de que gana un presidente diciendo que va a ajustar en un país y una política que no iban más. Lo dice abiertamente, con eso gana las elecciones y produce un ajuste muy importante. Es muy meritorio. Además, hay resultados de índices inflacionarios, de acumulación de reservas, de aumento de la demanda de activos financieros, un cambio brusco en las expectativas (que son muy importantes en la economía) que ayuda a este proceso. Eso está muy bien y es muy valioso. Por otro lado, es fundamental que haya apoyo político, una base más sustentable y consistente en el largo plazo con los gobernadores y el Congreso. Que haya una reforma fiscal después de todas las desregulaciones y leyes estructurales necesarias. Hay un país (o la mayoría) que dice: “Vamos a hacer un cambio”. Por supuesto que iba a haber un ajuste, es imposible que no lo haya. En un país que tiene que hacer un ajuste, el presidente baja su popularidad. Y después, cuando va cosechando los frutos de esa estabilidad, empieza a recuperar popularidad con la esperanza de ser reelegido.

¿Ves un plan de estabilización, más allá de la política de shock inicial, para seguir bajando del 8% a valores de un dígito pero más cercanos al 0% mensual?

Eso lleva más tiempo. Por ejemplo, un tema es la apertura de la economía, que es un proceso de transformación económica productiva muy grande que requiere años. Es probable que la Argentina tenga una inflación elevada, bastante más alta que cualquier país latinoamericano. Pero si está explicitado y la población ve que es la dirección correcta, Argentina podría lograr ese cambio para bien a largo plazo. Ahora hay una pulseada, una lucha de poder muy fuerte, estás produciendo un cambio sideral. Tenés que achicar el Estado, bajar los gastos… Cuando se rechazó la Ley de Bases, la Ley Ómnibus, independientemente de que había cosas que no iban ni por casualidad, no es que la política se da vuelta y dice: “Ofrezco esta alternativa de equilibrio fiscal a largo plazo”. Eso proviene del liderazgo del presidente y tiene que tener la capacidad de negociación para lograr algo posible.

Decías: “Imagino muchos años de inflación elevada, a menos que se dolarice”. ¿Sigue siendo una alternativa aquella idea original de Milei? ¿Puede ser factible en el corto plazo?

La dolarización es porque no podés mantener una disciplina responsable a largo plazo. Un último recurso. No es buena la dolarización, porque no podés estar atado a una moneda. Tu realidad macroeconómica no es la realidad de EE.UU. y perdés la posibilidad de la política monetaria, que es un instrumento moderno contemporáneo en cualquier país del mundo. Ahora, si tener esa herramienta significa ir a una demagogia, a un populismo, y empezar a emitir de nuevo sería una irresponsabilidad. El sistema monetario está en la superficie, es un medio. Por ejemplo, en Alemania, la Constitución permite un déficit de 0,35% del producto. Tenemos que hacer realmente una ley de equilibrio fiscal con sanciones serias para quien la vulnere.

Del 1 al 10, ¿cuántos puntos le das a Luis Caputo, hasta ahora, como ministro de Economía?

En esta instancia, 9. Después, viene un plan integral.

¿Es la persona indicada?

No lo sé. Hasta ahora tiene 9, si hay 9 no cambiemos nada. Es inteligente, puede tener un equipo… Todos tenemos fortalezas y debilidades, y si sos inteligente tenés que buscar los recursos humanos que integren un equipo.

Empezaste el año con una compra que sacude el mercado financiero. ¿Qué sueños tenés de negocios e inversiones para el resto de 2024?

Siempre crecer. Tratar de ser creativos, de infundir dinamismo a la gente y a nuestro equipo, aprender. Hay cambios vertiginosos de innovación, tecnología; hay fuertes cambios en nuestro país. Me parece un muy lindo desafío. Siempre encontrar el sendero de crecimiento y mejora profesional.

Una vez contaste que, en tiempos de ajuste, tenés el recuerdo de tu padre con una libretita anotando cómo administrar los costos de una familia muy numerosa. Muchos argentinos están en ese dilema…

Recuerdo cuando mi padre me decía que, en tiempos complicados, había que aumentar el ingreso y no preocuparse tanto por los gastos. Es un mensaje de optimismo: “Tratá de encontrar tu creatividad, tus valores, tu voluntad, tu persistencia, mejorate y producí más”. Achicarse es meterse para adentro. Lo otro es expandirte. Argentina siempre está en ajuste, siempre con problemas. El argentino tiene esa gimnasia y flexibilidad para no solamente sobrevivir, sino crecer en una economía realmente muy complicada.