Muchas veces suele ser un planteo generacional: los padres no entienden que a sus hijos adolescentes les cueste tanto hacerse responsables de una tarea, por más pequeña que sea, desde ordenar sus habitaciones hasta ponerse a estudiar durante más de quince minutos seguidos.

En el mundo empresarial, el hecho de "ser responsables y hacerse cargo" adquiere dimensiones tan o más profundas -también desconocidas- y es un tema que preocupa especialmente a los directivos de hoy: el 82% de los ejecutivos consultados al respecto en una encuesta global de Gallup reconocen que tienen una capacidad "limitada o nula" de generar sentido de responsabilidad en sus equipos. 

¿Qué es accountability?

Cuando uno indaga en las organizaciones descubre que existe cada vez más una necesidad imperiosa de lograr los mejores resultados a través de las personas. En ese marco, aparece un mandato indeclinable: que esas personas tengan la responsabilidad absoluta, la capacidad de hacerse cargo de un proceso de punta a punta (end to end) y así alcanzar las metas; accountability es la referencia.

No hay una palabra exacta en español para traducir el término accountability, que en inglés hace alusión a "la responsabilidad incondicional ante los actos y el compromiso posterior de rendir cuentas por lo realizado". Es decir: hacerse cargo de que las cosas sucedan y asegurarse de que así ocurra.

Amy Edmondson, -referente global en seguridad psicológica- la define como "propiedad psicológica", un compromiso interno para hacer lo imposible por alcanzar los resultados, con altos estándares de excelencia y contribuir al logro de los objetivos del equipo.

Gary Burnison, CEO de la consultora global Korn Ferry, afirma que el núcleo de accountability está en dos principios clave: honestidad y humildad. Siempre, y en todas partes, definen quiénes somos y guían en quién nos convertimos. Hace una interesante distinción respecto a la responsabilidad: explica que la responsabilidad está acotada al presente, mientras que accountability es también posterior al hecho, lo cual significa apropiarse tanto del proceso como del resultado, ya sea positivo o negativo.

Sintetizando: actuar como dueño, comprometerse al ciento por ciento desde el minuto cero, preocuparse porque las cosas sucedan -de la forma en que se acordó- y rendir cuentas.  Ser protagonista de la historia de punta a punta, con responsabilidad incondicional.

Soledad: ¿y por casa cómo andamos?

Soledad, la directora del área comercial de una gran compañía de consumo masivo, me confesó, con tono de bronca contenida: "no puedo entender la falta de responsabilidad que tienen los jefes de ventas que reportan a mí. Cada mes tengo que empezar de cero y cambiar a uno de área o de zona, porque no logramos los resultados que nos proponemos y todos se terminan victimizando, poniendo excusas o culpando a otros o a razones que les son ajenas".

Su frustración encendió mis alarmas. ¿Era un problema de los jefes de ventas, supuestos "no responsables"? ¿O también de ella por no poder generar un contexto adecuado? Indagando un poco, Soledad me confesó que tenía un estilo de conducción muy "micro-management", de revisar quirúrgicamente cada detalle de la operación. 

El hecho de que Soledad hubiera desarrollado esa veta de control freak (como se dice en inglés para nominar a los "monstruos del control") estaba relacionado con que ella misma había pasado por todos los puestos posibles en el área de ventas de la empresa: vendedora, coordinadora, jefa, gerente y finalmente directora. "Habiendo estado en todos lados sé lo que tienen que hacer y me frustra no poder generar en ellos la misma actitud que tuve yo en cada una de esas posiciones", me confesó.

La charla con Soledad fue reveladora para seguir explorando las distintas dimensiones de accountability. Tal vez lo que más me impactó fue lo que ella dijo al finalizar nuestro encuentro: "es importante desarrollar perfiles con un criterio de la responsabilidad mucho más alto y que los jefes de ventas -y todos en la organización- actúen como genuinos dueños de las actividades que asumen; el problema es que a los jóvenes cada vez les cuesta más hacerse cargo de nuestras aspiraciones", concluyó, bastante resignada. Tal vez ella también tenía que hacerse cargo de lo que estaba generando en su equipo...

Por dónde empezar: sin culpables ni "irresponsables"

El mismo estudio de Gallup revela que el 70% de los empleados tampoco sienten que sus gerentes sean justos y objetivos en la forma en que evalúan su desempeño. En este punto es clave aclarar que aquí no hay culpables ni "irresponsables" per se (ni Soledad ni sus jefes de ventas). 

Es muy claro al respecto Ron Carucci, autor del libro Be honest, cuando sugiere "hacer de la dignidad y la equidad, en lugar de la culpa, los componentes fundamentales de los sistemas de responsabilidad". Ese es un buen punto de partida. Establecer y acordar pautas, monitorear apropiadamente y evaluar de manera ecuánime y transparente.

Darren Finkelstein, académico y coach, autor del libro The Accountability Guy, explica que entre los componentes clave se encuentran:

1. Participación en las decisiones y establecimiento de objetivos 
2. Aceptar que se deleguen actividades
3. Honrar los compromisos asumidos
4. Transparencia y procesos de comunicación claros: informar sobre el avance y las decisiones tomadas
5. Sistema de feedback
6. Asumir las consecuencias

El rol de la seguridad psicológica

Pero, para lograr que las personas se hagan cargo absolutamente, es fundamental que exista un contexto propicio, que habilite la obtención de esos resultados sobresalientes.

En una conversación reciente entre David Rock -fundador y CEO del NeuroLeadership Institute- y la citada Amy Edmondson, los autores concluyeron que el aparente conflicto entre la seguridad psicológica y accountability surge de interpretaciones erróneas acerca de sus definiciones; no son opuestos sino complementarios para crear equipos de alto rendimiento. Y, precisamente, la falsa dicotomía proviene de una mala comprensión de la idea de seguridad psicológica. 

La seguridad psicológica es la creencia de que se pueden expresar ideas, preguntas, inquietudes o cometer errores sin temor a repercusiones o consecuencias negativas. Esto no significa libertad para no hacer mi trabajo de forma apropiada ni tampoco irresponsablemente. Muchos creen, erróneamente, que la seguridad psicológica es un espacio cálido y seguro, que solo promueve la positividad y el buen clima. 

Como novedad, destacan que la seguridad psicológica muchas veces consiste en crear una "fricción saludable" y uno no siempre se siente bien en ese momento. Hay oportunidades en las que es necesario señalar errores (propios o ajenos) para avanzar en los objetivos del equipo. Además, no todos están de acuerdo todo el tiempo y, de hecho, es esta diversidad de opiniones y este debate respetuoso lo que hace que los equipos crezcan, se fortalezcan y tomen mejores decisiones.

Un equilibrio delicado

Es entonces cuando se plantea una idea superadora: la búsqueda de un equilibrio capaz de impulsaraccountability con las condiciones apropiadas -saludables- para que esto sea posible.

Dicha búsqueda, cuyo objetivo superior es liberar el máximo potencial de cada individuo y generar un óptimo rendimiento de los equipos, también encierra riesgos. Por ejemplo, la generación de ese espacio saludable puede devenir en una zona de confort; si eso ocurriera, el contexto sería un fin en sí mismo y no un medio para lograr la excelencia y la optimización de los resultados. Las personas se sienten seguras para expresar sus ideas, pero no se apropian de los resultados ni se sienten particularmente desafiadas.

En el otro extremo (tampoco deseable), aparecen los líderes que consideran que lo único valioso es el hacerse cargo y la excelencia para lograr los resultados, sin que se generen las condiciones mencionadas, lo que termina creando una "zona de ansiedad". Las personas son reacias a correr riesgos u ofrecer nuevas ideas porque temen el castigo. Solo se preocupan por su trabajo a partir de la presión pero se quedan callados ante sus preocupaciones y hay tensión tóxica, lo que a menudo conduce a estrés y fallas evitables, entre otros muchos daños colaterales.

La "zona de alto rendimiento" es, en cambio, el equilibrio justo entre las dos variables y encarna un modelo que apunta a focalizarnos en "lo que tenemos que hacer, en el mejor contexto posible". 

En esta zona de alto rendimiento se construye una confianza colectiva y, a lo largo del proceso, las personas se involucran y se comprometen para que las cosas se ejecuten de acuerdo con los más altos estándares. Aprenden de los errores de los demás, no tienen miedo de expresar sus inquietudes con franqueza y al mismo tiempo tienen un sentido interno de propiedad y un creciente deseo de contribuir.

Ese es el corazón mismo de la idea de accountability con seguridad psicológica.

Sintetizando

Volviendo a la metáfora familiar del principio, será difícil que los hijos colaboren con las tareas del hogar o se pongan a estudiar más de quince minutos -se hagan cargo- si no existen reglas claras y compartidas para todos en la casa y un contexto favorable. 

Lograr la genuina accountabily -una cualidad cada vez más valorada y menos encontrada- es un desafío en el que todos podemos transformarnos en protagonistas, contribuyendo desde nuestro lugar al más alto rendimiento y al logro conjunto y sostenido, del que todos nos sintamos orgullosos.

(*) Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Es autor de ocho libros, entre ellos El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017). Su nuevo libro, de próxima edición, será Liderazgo + humano.