En Hugging Face, la plataforma donde los programadores comparten sus nuevas ideas, se suben mas de 40 proyectos por día sobre Inteligencia Artificial. Claramente nadie puede seguir todo lo que sucede y muchas de estas propuestas quedan dentro del ámbito técnico. Los casos de uso empresariales que aportan valor al negocio recién se están descubriendo y lo mejor aún esta por venir. Unir tecnología con negocios tiene un poco de arte y otro de ingeniería: se requieren manos que puedan moldear realidades mas allá de los bits. 

Durante el año pasado, mientras el mundo se sacudía con ChatGPT, en el Grupo Supervielle se decidieron por incorporar GenAI (IA Generativa) sin que hubiera ninguna experiencia local al respecto. A la complejidad técnica se le agrega la del sector bancario, uno de los más complejos del mercado. 

Esa agilidad para adentrarse en nuevas tecnologías era el nuevo norte que se habían trazado Patricio Supervielle y el directorio para ofrecer servicios cada vez más cercanos a las necesidades y las formas de operar de los clientes. La innovación debía ser parte del nuevo ADN corporativo y uno de los movimientos que dieron fue contratar a Sergio Mazzitello quien había estado en NaranjaX liderando proyectos de tecnología. 

"A nosotros nos es común tener contacto con las nuevas tecnologías. Viajamos mucho y en las conferencias podemos tener información de primera mano de todo lo que se esta desarrollando a nivel mundial. Pero cuando estuve en un evento de AWS sentí algo distinto. No era sólo la tecnología. Lo interesante eran ellos como compañía en sí mismos. Me asombró cómo se organizaban internamente para lograr su famosa cultura centrada en el cliente. Entonces nos reunimos y les dije: no quiero sólo tecnología quiero cultura de innovación", señala Sergio Mazzitello, CIO de Grupo Supervielle. 

Algunos conceptos como el del Empty Chair, la silla vacía, una idea por la cual Jeff Bezos decía que se debía dejar una silla vacía en las reuniones internas de la organización para que así siempre se tenga presente al cliente en las discusiones, o el working backwards una metodología para crear proyectos le habían llamado la atención. 
 

"No es algo que nos pidan normalmente. Pero lo vimos como un desafío del que también íbamos a aprender. Y eso nos encanta. Entendimos que abrir nuestros procesos de innovación es otra forma más de estar cerca de nuestros clientes y además crecer como compañía", señala Sofía Guidotti, Country Manager de AWS para Argentina, Uruguay y Paraguay. Se trata de la ejecutiva que fue la primera empleada de la organización en el país, y que pudo ver cómo en pocos años AWS logró desarrollar los negocios de Amazon en todo tipo de organizaciones a nivel local. 

El secreto para que Amazon sea exitoso consta de cuatro pilares. "Cómo hacemos para asegurarnos que realmente estamos escuchando al cliente, los mecanismos que hacen que nuestra cultura de innovación baje a la práctica, la organización que formamos a nivel de equipos y la arquitectura tecnológica, todo eso es lo que genera que 1.6 millones de empleados de Amazon tengan foco en el cliente", señala Guidotti. 

En el caso del Supervielle ya habían comenzado una transformación digital por mediados de 2020. "Conocía mucho a AWS, vimos transformacion digitales en varios bancos del mundo. Pero me fui interesando en ver con mayor profundidad la forma de trabajar de Amazon, no sólo ver los demás casos", dice Mazzitello. No es obvio que la cabeza de tecnología de una organización esté también tan concentrada en los procesos de cultura y procesos. 

El principal beneficio para el Supervielle fue ver el problema desde el lado del cliente y aprender a escucharlo. "Es un cambio por el cual se encuentran soluciones disruptivas o innovadores desde otra mentalidad. Fue lo que logramos con inversión rápida que fue un producto que creció exponencialmente. Eso antes tenía un proceso de onbording complicado y ahora con Inteligencia Artificial hicimos cambios en la forma de hacer las cosas, tanto en el onboarding de pymes como en darles crédito. En 72hs una pyme tiene su crédito haciendo 100% del proceso online", enfatiza Mazzitello. 
 

El working backwards es un mecanismo de innovación que comienza por el futuro. Se le pide al grupo que está diseñando una nueva idea sea de un producto o un servicio que arme un press release donde se le anuncia al cliente su lanzamiento. Por ejemplo, si se estuviera en el 2025  se debe pensar qué título se le pondría al comunicado. Luego se escribe también la gacetilla de prensa con los quotes de los clientes y personal, todas por supuesto inventadas pero situándose a partir de ese futuro. 

"La segunda parte del documento del working backwars es una sección de preguntas y respuestas. Ahí se incluyen todas las preguntas que realizaría el equipo interno como por ejemplo si hay presupuesto, qué personas se asignarían, y además se suman todas las preguntas que harían los clientes.  Ese documento es muy importante para apalancar esa gacetilla de prensa. Y después están las visuales cómo se vería lo que se desea realizar en viñetas con 5 o 6 highlights de ese producto que se está armando. Esto nos hace descubrir las preguntas internas, y lo usamos siempre desde una persona que esta en el warehouse hasta alguien que atiende a los clientes", revela Guidotti. 

El usar esta metodología también implicó un cambio organizacional. "Hoy no vas a encontrar en el banco áreas de negocios y de tecnología, tenemos squads, o sea grupos de trabajo híbridos con personas de varias disciplinas, y ese modelo operativo basado en estas células multidisciplinarias pueden estar orientadas a productos u otros temas. No existen mas silos como antes que estaban los de negocios, tecnología, operaciones, o backoffice, todo esta fusionado en estas células. Son grupos de aproximadamente de 10 a 12 personas que tienen un activo a su cargo y una responsabilidad. Por ejemplo el equipo de préstamos se dedica a full a entender qué necesita el cliente en ese tema y a velar por el NPS (una métrica que mide la lealtad) del cliente.

Una de las innovaciones fue crear un asistente de IA Generativa que se pueda utilizar por WhatsApp. "Somos un banco muy digital. Y veníamos creando productos con un toque humando, donde por ejemplo se puede hacer una videollamada desde un cajero automático, desde la App y también en el homebanking de la web. Y para eso tenemos gente que esta en horario extendido atendiendo esas videollamadas. A ese servicio le queríamos agregar un asistente virtual y nos decidimos por el modelo de Anthropic que vimos como el más confiable", detalla Mazzitello.  
 

"Lo que cuenta Sergio es muy disruptivo porque cuando ellos decían que querían hacer un asistente financiero para pymes y después se dieron cuenta de que lo que necesitaban no era el bot adentro del homebanking sino en WhatsApp y eso implica pasar por un proceso que incluye muchos temas, cuando se ven esos cambios culturales, que no es solo tecnología, sino también del lado del negocios el cliente nota la diferencia. Ve que ahora puedo hablar con mi banco desde mi WhatsApp, puedo comunicarme sin el homebanking, y entonces se pueden hacer un montón de cosas distintas, y ahí se empieza a mostrar que la transformación cultural junto con la digital empieza a tener resultado", resalta Guidotti.

Para el caso de  Supervielle hay que destacar que su implementación de IA Generativa se hizo sin tener a la vista referencias locales tanto en la modalidad de uso como en las tecnologías asociadas para poder desarrollarlo. "Fueron de los primeros en usar Bedrock que es una tecnologia de AWS para disponibilizar la IA a través de APIs y definir dónde usar IA Generativa u otros sabores de la IA que sean pertinentes en cada caso. Además Bedrock da acceso a diferentes modelos fundacionales de IA para que se pueda elegir el mejor", revela Guidotti. 

El modelo fundacional de IA Generativa de Anthropic se llama Claude y es un LLM (modelo de lenguaje) que se va actualizando en diversas versiones. Las empresas que dedicen usar un LLM lo hacen porque así heredan la semántica natural y el bot podrá entender todo tipo de preguntas. Pero hay un problema intrínseco a la tecnología que son las alucinaciones. En este caso el bot dará una respuesta verídica, en el extremo de los casos aún lo será para los expertos, pero que sin embargo es falsa.

Las alucinaciones son una gran dificultad a la hora de llevar un modelo basado en esta tecnología a producción, es decir que esté disponible para los clientes. La empresa puede sufrir no sólo a nivel reputacional sino también demandas. Por eso lo que se intenta es que el bot se concentre en la información que debe dar sobre la empresa y no de otros tema como el fútbol por ejemplo. Y a todo eso se agrega que utilice los datos corporativos. 

"Es lo que se denomina un fine tuning donde entrenamos a la IA con nuestros datos. Ese proceso se lleva su tiempo y también hay que crear los testeos donde tampoco había tanta experiencia. Comenzamos con lo que se denomina un friends and family donde íbamos probando internamente el sistema, hasta llegar a que todos los empleados lo prueben. Recién una vez que tuvimos la suficiente confianza lo lanzamos", agrega Mazzittello. 

Todo esto se fue logrando gracias a las squads y la nueva cultura de innovación. "Logramos sacar productos más rápido que la competencia no por la tecnología sino por incluir esta nueva capacidad de innovación y de gestión interna que incorporamos gracias a AWS. Ganamos time to market. En productividad aumentamos 400% las puestas en producción. Cada 15 dias los equipos están presentado algo nuevo. Además contamos con la flexibilidad de la nube donde están el 70% de nuestras aplicaciones", concluye Mazzittello. 

La realidad, al contrario de lo que parece, no es un hecho duro. Y ello se debe a que la realidad está embebida de tiempo e incertidumbre. Estar junto al cliente, incluirlo como un sujeto dentro de la organización y no como un simple consumidor requiere de esa habilidad que va más alla de la tecnología. La realidad es como una plastilina esperando al artista que le de esa forma para alcanzar una estética: esa que sí logra atravesar los tiempos. Todo desafío organizacional conlleva entonces un norte estético. Y no fue la IA sino la nueva estrategia del Supervielle la que encendió la magia para traer ese futuro del working backwards y así moldearlo en presente.