La gestión del cambio tradicional tal como la conocemos quedó obsoleta. Incluso, la mera noción de que el cambio se puede gestionar parece absurda, dada a la realidad y al ritmo de los negocios en la actualidad. La intención de los ejecutivos de negocios (de entregar resultados de manera más eficiente y rápida) sigue siendo la misma, pero el contexto en el que las organizaciones operan está cambiando, al igual que la forma en la que deberíamos pensar sobre el cambio. Son fundamentalmente tres cambios críticos los que están reestructurando el cambio corporativo:

1. Desde “un momento determinado” hasta “todo el tiempo”

El cambio ya no es un proyecto con un comienzo y un final definidos, es continuo y acelerado. Cada año, en promedio, los empleados experimentan tres cambios importantes en comparación con menos de dos en 2012, y casi tres cuartas partes de las organizaciones esperan que se produzcan más en los próximos años. Como dijo un ejecutivo con el que conversé recientemente, "en cuanto termino con una transformación, ya comienza la siguiente".

Si bien a menudo se dice que el cambio es la “nueva normalidad”, no obstante, aquello tiene profundas implicaciones. Ser capaz de liderar el cambio ya no es una habilidad opcional. Un estudio reciente analizó las juntas que habían iniciado una rotación de CEO y encontró que la razón principal era la necesidad de contar con alguien con la capacidad de gestionar el cambio de manera exitosa.

Debemos repensar cómo lideramos, cómo involucramos a los equipos y cómo inspiramos a las personas. ¿De qué manera construimos un mayor patrocinio, influencia, deseo y compromiso al cambio, así como una mayor resiliencia dentro de nuestra organización? La capacidad de cambiar con éxito, tanto como líderes como organizaciones, se está convirtiendo rápidamente en un motivo de ventaja competitiva.

2. De lo analógico a lo digital

Los avances en la tecnología están reestructurando tanto los desafíos como las posibilidades que el cambio ofrece. La inteligencia artificial (IA) está cambiando la naturaleza de los trabajos y trasladando el oficio, que alguna vez los humanos realizaron, hacia las máquinas. Esto necesariamente implica un replanteamiento mucho más profundo sobre el futuro del trabajo. Sí, muchos puestos de trabajo van a desaparecer, pero también tantos otros se van a crear, lo que requerirá una gestión inteligente. En 2016, Amazon aumentó un 50% la cantidad de robots que utilizó, de 30.000 a 45.000, asegurando una reducción en sus costos y tiempos de entrega. Durante ese mismo período, aumentó su capital humano en un 50% para enfocarse en aquellas capacidades blandas que ayudarían a ofrecer un mejor servicio a los clientes.

Esto requiere que las empresas capaciten de manera continua a su fuerza laboral para que adquiera nuevas habilidades. La necesidad de talento con competencias técnicas avanzadas supera con creces la oferta. En un estudio de 2018 de IBM, el 63% de los encuestados citó la falta de habilidades técnicas como una barrera para la implementación de la IA. En respuesta, un número cada vez mayor de empresas con visión de futuro están construyendo culturas de aprendizaje continuo. Las mismas se enfocan en desarrollar tanto habilidades técnicas avanzadas como habilidades humanas que las acompañen. Esto lo puedo ver en mi propia firma, nuestros activos suben y bajan por el ascensor todos los días.

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Si no proporcionamos herramientas y capacitación avanzada para que los empleados sigan siendo relevantes en la organización del futuro, habilitada por IA, estamos perdidos.

En un mundo en el que cada vez es mayor la proporción de decisiones comerciales que son tomadas por máquinas, las investigaciones han descubierto que solo el 10% de las personas confían en las IA para realizar tareas complejas y de alto riesgo. Por ende, necesitamos encontrar una nueva forma de generar confianza, no solo entre las personas, sino también entre ellas y las máquinas. Por ejemplo, los expertos muchas veces miran con escepticismo a las aplicaciones de uso profesional, debido a que aceptan sus resultados como una confirmación, pero se resisten cuando los humanos y las máquinas llegan a conclusiones diferentes.

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Sin embargo, los aumentos en los datos y la capacidad de procesamiento también están desbloqueando nuestra habilidad para abordar los tradicionales desafíos de formas nuevas y más valiosas. Las organizaciones pueden, en tiempo real, recopilar y responder a datos sobre operaciones, empleados y clientes. Un ejemplo: en lugar de tomar una muestra del sentimiento de los empleados en encuestas anuales, empresas como Intel, IBM y Twitter han comenzado a realizar un análisis automatizado para comprender cómo se sienten sus empleados con respecto a su trabajo en tiempo real. Un cambio similar está transformando la gestión de clientes, ya que el 70% de los ejecutivos aumentan su inversión en análisis de clientes en tiempo real para tomar decisiones más efectivas.

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3. De fijo a flexible

La propia naturaleza de la fuerza laboral está cambiando, al igual que sus expectativas. Los millennials ya representan casi el 50% de los trabajadores de Estados Unidos. Más del 90% espera permanecer en un trabajo por menos de tres años, muy por debajo del promedio histórico de 4,4. Al mismo tiempo, la llamada economía de los “gig” está contribuyendo a un mercado laboral caracterizado por relaciones laborales no tradicionales, independientes y de corto plazo. Un tercio de todos los trabajadores de EE.UU. Tiene algún tipo de acuerdo de trabajo por encargo. De esta manera, los límites de las organizaciones se están volviendo más permeables. Cada vez más, tanto el ecosistema interno como el externo, definen a una organización.

En este entorno, mucho más flexible, hay un aspecto que no ha cambiado: la naturaleza humana y nuestro deseo de estabilidad, previsibilidad y propósito. En un mundo de mayor incertidumbre, la cultura y la misión de la empresa se están convirtiendo en nuevas fuentes de estabilidad y propósito. Hoy en día, vemos a una gran cantidad de organizaciones que han dejado de concebir a los accionistas como su única razón de ser, para adoptar un propósito más amplio. 

Una encuesta de 12.000 trabajadores administrativos, realizada por The Energy Project y Harvard Business Review, encontró que aquellos empleados que encuentran significado y valor en su trabajo, tenían hasta más de tres veces de probabilidades de permanecer en la misma organización. Estos empleados también reportaron casi el doble de satisfacción laboral y un mayor compromiso con su trabajo. 

El alcance de estos tres cambios es enorme. Requiere que nos ajustemos a un futuro en el que el cambio no puede ni debe "gestionarse". Abre el camino hacia una nueva normalidad, que ya no se define por el riesgo, el miedo y la evasión, sino más bien por la posibilidad, la agilidad y la oportunidad, de modo que exige que no solo gestionemos el cambio, sino que lo aceptemos.

*El autor, Alejandro Pérez de Rosso, es socio de Bain & Company Argentina