¿Presencialidad o virtualidad? Cómo hacerlo bien
Robert Pozen Escuela Sloan de Administración de Empresas del MIT
Basta con salir a las calles de cualquiera de las capitales latinoamericanas, para darse cuenta de que los confinamientos son cosa del pasado. Las congestiones vehiculares y las multitudes han vuelto a ser comunes nuevamente durante el proceso de reactivación económica de la región.
Los indicadores de movilidad de Google muestran que la movilidad se ha incrementado en cerca de un 20% en América Latina. Al cierre de la tercera semana de noviembre, los desplazamientos hacia el trabajo era una de las categorías más dinámicas con un alza del 23%.
Detrás de esa cifra, resulta evidente que las personas están volviendo a trabajar a sus oficinas. Pero eso no quiere decir que las cosas hayan vuelto a ser como antes. La impresión generalizada es que el modelo híbrido tiende a ser la norma ahora, pero todavía persisten muchas preguntas.
Una encuesta realizada en Estados Unidos por PwC durante el mes de mayo de 2021, aseguró que el 68% de los empleadores quisiera ver a su gente tres días o más a la semana, mientras que la misma proporción de los empleados quisiera estar en su escritorio dos días o menos; el 29% desearían teletrabajar de manera permanente.
Establecer el punto medio es un desafío. A continuación, una serie de criterios para ayudar a establecer un modelo híbrido para volver a la oficina tras la pandemia.
¿Qué se debe tener en cuenta para hacer el proceso armonioso?
Tenga en cuenta los roles que juega cada equipo. Por ende, los roles con mayor componente colaborativo deberían pasar más tiempo en la oficina, mientras que los roles que requieran un alto grado concentración deben trabajar más desde la casa.
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No debe existir una misma política de trabajo remoto para todos dentro de la misma organización. La razón es que las responsabilidades y las necesidades locativas de las diferentes partes de un negocio son distintas. Esto significa que el presidente o CEO no debe ser quien fije las reglas del juego para todos, ni mucho menos que lo haga cada individuo. Lo mejor es que la decisión sobre trabajo presencial o virtual sea tomada por cada equipo para decidir la combinación óptima. El líder del equipo debe contemplar cinco elementos cuyas siglas en inglés son FLOCS: Función, Localización, Organización, Cultura y Agenda (Schedule).
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Función: analice los roles y las funciones del equipo. Los empleados que requieren de largos períodos de concentración pueden pasar más días en casa. Los que requieren de colaboración o discutir ideas deben pasar más tiempo en la oficina.
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Localización: hay que tener en cuenta la ubicación geográfica del equipo. ¿Sus miembros están agrupados en una ciudad, o repartidos alrededor del mundo?
Obligar a muchas personas a desplazarse para una reunión rutinaria no necesariamente vale la pena.
Organización: analice el tipo de organización. Las organizaciones con estructuras planas facilitan el trabajo remoto, mientras que los equipos interdependientes se benefician de reunirse con más frecuencia. Existe una alta correlación entre autonomía y productividad fuera de la oficina.
Cultura: adapte la cultura organizacional, que es clave para que todos los elementos de una compañía vayan en la misma dirección y entiendan el mismo lenguaje. A este respecto, la recomendación es promover actividades presenciales y cognitivas sin agenda con el objetivo de mejorar el relacionamiento de los empleados.
Agenda: este factor comienza por la ventaja obvia de que los integrantes de un grupo vayan el mismo día a la oficina, bajo el entendimiento de que su presencia debe tener un propósito definido y busque aprovechar la interacción.
Con respecto a las reuniones, considere lo siguiente:
No se limite simplemente a informar lo que pasó antes, sino concéntrese en lo que se va a hacer; asegúrese de que se fijen y se compartan las agendas con anticipación; limite las citas virtuales a un máximo de ocho a diez personas, todas con sus cámaras encendidas; cada reunión debe concluir con compromisos y próximos pasos a seguir.
Las reuniones híbridas deben hacerse como si todos estuvieran conectados remotamente para que no haya asistentes "de segunda clase".
Procure sostener reuniones individuales cara a cara y frecuentes entre el líder y los miembros del equipo. Los líderes deben establecer "métricas de éxito" que consisten en definir metas para cada empleado y ayudar a que se cumplan, ojalá con indicadores de éxito claros para cada deber/función o proyecto.
Acepte la nueva realidad. Ello requiere una adecuada mezcla de comodidad, responsabilidad y sentido común, entendiendo que serán necesarios muchos modelos, y que necesitaremos flexibilidad y estar dispuestos a cambiar con base en la experiencia.
En todo caso, no tiene sentido adoptar posiciones extremas. Obligar a la gente a ir a la oficina "porque sí" puede debilitar la moral de un equipo que descubrió las bondades del trabajo a distancia durante la pandemia.
No obstante, permanecer para siempre en la virtualidad trae costos que van desde la dificultad para construir objetivos comunes, hasta experimentar más sensaciones de aislamiento. Esos vínculos que se construyen durante la pausa del café o la conversación informal en el corredor son esenciales para desarrollar la cultura de la compañía.
El último propósito es combinar el mejor de los dos mundos -virtual y presencial- para que la crisis que significó la llegada del Covid-19 se convierta en una verdadera oportunidad para repensar la estrategia de toda organización.
*La columna fue escrita por Robert Pozen, de la Escuela Sloan de Administración de Empresas del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) y autor del libro Remoto Inc.: cómo prosperar en el trabajo, donde quiera que estés, invitado recientemente por el Fondo Latinoamericano de Reservas (FLAR) a la Conferencia de Bancos Centrales e Instituciones oficiales.
