El famoso dicho, “dime con quién andas y te diré quién eres”, en este caso debe ser interpretado al revés. Primero, debemos saber quiénes somos, para recién después elegir y saber con quiénes entablar vínculos comerciales. 

Para cualquier empresa es muy importante poder conocer su propia identidad, o cultura, antes de elegir un socio o concretar un partenariado, que consiste en la alianza entre dos o más estructuras empresariales dentro de un marco de negocios. 

Para el éxito de cualquier iniciativa es fundamental tener en claro ese concepto, porque son muy comunes los problemas entre empresas y personas que se vinculan comercialmente. La mayoría de las personas no está al tanto de lo que se debe tener en cuenta al momento de juntarse con alguien para emprender un mismo camino. 

Generalmente, se unen por una cuestión de oportunidad o conveniencia, porque por ejemplo uno dispone del capital y el otro pone el trabajo. Pero lo cierto es que hay que tener en cuenta y conocer previamente muchos más aspectos al momento de hacer esa elección. 

Pocas veces se toman el tiempo para fijarse si son compatibles en sus cosmovisiones, en los valores y creencias que rigen su modo de decidir y de actuar, si sus culturas de negocio son compatibles para funcionar en conjunto y lograr con éxito los objetivos de la asociación o de los acuerdos. 

Cómo evitar malos tragos o frustraciones 

En el caso particular de socios fundadores de una empresa, que a su vez la gestionan, la falta de transparencia sobre sus expectativas personales y de las ambiciones con relación al proyecto puede crear frustraciones y problemas en las tomas de decisiones estratégicas y operativas que vuelven imposible el desarrollo y crecimiento de la compañía. ¿Cuántas empresas naufragan por esta razón, a pesar de contar con recursos financieros, técnicos y un buen equipo de colaboradores? 

En ese sentido, vale remarcar que la idea de “cultura de negocios” no es del ámbito solamente de los RRHH o de las comunicaciones internas. No es solo marca empleadora o cultura organizacional, como se suele creer, sino que también debería ser apropiado por todos los sectores de cada firma, ya que es un capital intangible, un cimiento que hace a la estrategia global y particular de cada área, que las constituye y a la vez las atraviesa. Es transversal a toda la organización y a todos sus planes. 

Esa cultura se ve primero en la personalidad de la empresa y su gente en líneas generales. La personalidad real, tomado tal como si fuera una persona: si es extrovertida, introvertida, multicultural, bicultural, conservadora, liberal, innovadora, analítica, activa. 

Luego, se ve en cómo piensa, cómo toma decisiones, se relaciona, y se siente. Si uno traspasa las puertas de una organización y empieza a conocer a su gente, en líneas generales puede decir: “Aquí se respira humildad, esfuerzo, orgullo por pertenecer, exigencia, etc.”. 

Prioridades y temas menores 

Pero también la cultura se nota en el “qué es importante y qué no” a la hora de decidir, hacer, invertir, vincularse.  Y se plasma, a su vez, en todas y cada una de sus áreas, en la manera de plantear las estrategias para las mismas, la forma de armar equipos, de valorar ciertos liderazgos, de premiar, de dar feedback, y de vincularse interna y externamente.  

En el caso de los socios-accionistas, el impacto positivo de la cultura alineada se ve principalmente en dos aspectos. El primero, en la continuidad de la asociación, mitigando el riesgo de la salida de los mismos. El segundo, en la gobernanza, donde las decisiones son más efectivas y mejor aceptadas por el management y los colaboradores, ya que están más alineadas a la realidad del modelo corporativo y a los valores, creencias y propósitos que comparten y de la que se sienten parte responsables y hasta orgullosos de eso. 

En definitiva, una cultura de negocio definida permite transparencia, equidad y solidez de los vínculos. Tener un registro claro en ese sentido, propio de cada empresa, genera vínculos fluidos, menos conflictivos y duraderos entre partners socios o stakeholders (partes interesadas), con un impacto evidente en la sustentabilidad de la iniciativa.  

*La columna fue escrita por Teresa y Sofía Cassagne. Teresa es consultora en Cultura de Negocio, Imagen y Comunicaciones  Integrales, Socia fundadora de DAPHNECOM, Master y Lic. en Gestión de las 
Comunicaciones (Univ. Paul Valéry, Francia y Univ. Austral), y Mentora del Centro de Entrepeneurship (IAE Business School), con participaciones en la Univ.de San Andrés. Sofía es abogada especialista en cultura & desarrollo de negocios. Partner estratégica de DAPHNECOM en Francia.