Hace menos de un mes me llamó un cliente de una software factory y me comentó lo siguiente: “aunque lo intente, no logro que el equipo de gerentes de mi empresa se comprometa con los objetivos de la empresa”. A lo cual le pregunté: “¿Ellos fueron parte de la creación de esos objetivos? ¿Cuántos objetivos y resultados tienen?”. Me respondió: “No fueron parte y los tenemos configurados en este pdf”. Al abrir el pdf me llevé la sorpresa de que eran cinco páginas de objetivos. Por su cantidad y poca claridad, era un documento muy difícil de asimilar, abarcar y con el cual involucrarse.

La semana pasada comenzamos a trabajar en la implementación de OKRs en una empresa muy grande de real estate de México. Sus dueños son emprendedores muy exitosos y me plantearon este problema: “si bien nos va muy bien en el negocio, sentimos que nuestros equipos están corriendo constantemente y sin un norte claro. Y cuando intentamos definir un norte claro, nadie logra priorizarlo y se ven superados por la inercia y velocidad del trabajo diario”.

Si bien la esencia y el corazón de implementar OKRs (Objetivos y resultados clave, ver primera columna para conocer su historia) es establecer nuevos grados de desafíos, siempre damos claridad a las organizaciones que el primer beneficio que sienten los equipos al trabajar con OKRs es el foco. Los acompañamos en entender que lo central en una primera etapa, es estar concentrados en unos pocos resultados clave y que estos sean estratégicos y prioricen lo que realmente importa. 

Siempre brindo esta imagen para clarificar este punto: ¿Qué debe lograr tu empresa para cuando, en el brindis de fin de año hagas una retrospectiva, te des cuenta que el año valió la pena? Al hacer el ejercicio, los clientes siempre nos responden que son solo una, dos o tres cosas y no las cientas que hacemos corriendo a diario. Las organizaciones que crecen, es porque se enfocan en aquello que es realmente importante para lograr sus objetivos.

Ahora bien, ustedes se estarán preguntando, ¿por donde empiezo? Y si bien esta columna es una introducción a la metodología, les comparto algunos primeros pasos que me parecen importantes pensar para despejar la maleza entre lo que importa y no importa en una organización:

 

• Empecemos por esta pregunta: ¿Cuáles son las áreas de impacto que quiero expandir y hacer crecer con desafío durante este año? Por ejemplo, se suele decir que en las empresas de tecnología si tenés un resultado clave para lo Comercial/Económico, el Producto, los Clientes, la Innovación y la Cultura/Recursos Humanos uno abarca las cinco bases estratégicas que toda organización necesita mirar y medir. Solo cinco, no veinte.
   
• Una vez definidas las áreas de impacto, lo que toda organización debería trabajar es en cómo voy a medir ese impacto. ¿Cuál será el impacto? ¿Es desafiante o no es desafiante? ¿Tengo el indicador o tengo que construirlo?

Por último, me parece importante resaltar que incorporar OKRs dentro de una organización es un cambio cultural. Sumar este tipo de metodologías modificará la forma en las que se creen y hacen las cosas actualmente. Por ende, si la tendencia de una compañía es a no poner foco en lo que realmente importa, la organización tenderá en una primera etapa a no romper esa inercia. Entonces, será un proceso paulatino entre nosotros (consultores) y la organización para acompañarlos en ese proceso de cambio. No hacerle un “hack”, trampa o aceptar un cambio cultural es el primer paso para poner foco a partir de OKRs.

 

*La columna fue escrita por Pablo Croci, CEO de MOT, consultora y agencia especializada en Strategy, Branding & Storytelling.  También es mentor oficial de Google, enfocado en OKRs, Branding & Storytelling. Anteriormente, se desempeñó como CMO de Increase y Marketing Manager de FOX.