“No logro que mis equipos dejen de trabajar en silos y vean la estrategia más amplia del negocio”. Esta suele ser una de las frases que más se repite cuando nos llaman a MOT como consultora para aprender, configurar e implementar OKRs. Aunque las formas de trabajo han cambiado mucho en las organizaciones (sobre todo desde la pandemia), hay ciertas formas arcaicas que tienen que ver con la organización vertical del poder y el flujo de la información que se siguen sosteniendo en el tiempo. En ese sentido, hay ciertas cúpulas que definen la estrategia, poseen la información “valiosa” y constituyen cierto poder y su carrera personal en base a ese tipo de organización.

Lamentablemente, en la mayoría de las empresas, esto termina generando no solo posibles actos poco éticos sino también graves problemas de motivación: ¿Cómo sé que estoy trabajando bien si no poseo toda la información? Y, en igual medida, la competencia innecesaria entre equipos o la pérdida de tiempo y de dinero ante posibles redundancias al no estar todos “en la misma página”.

Siguiendo con los beneficios que brinda trabajar con la metodología de OKRs en las organizaciones, luego de recordar que el primero que se percibe es el foco, nos adentramos en el segundo: la detección de interdependencias entre equipos para motorizar el trabajo en conjunto. Hace unos días, una clienta de una gran compañía de Colombia de real estate, nos mencionaba luego de implementar OKRs: “Empiezo a sentir que mi equipo suena como una orquesta. Todos persiguen el mismo objetivo, todos están alineados y crearon los espacios de trabajo entre los equipos que debían trabajar juntos. Ya no hay espacios grises o equipos 'desafinados'”. 

Y, aunque suene sencillo y de sentido común, esto no suele suceder en el día a día de las empresas. Siempre hay proyectos, zonas de trabajo en común, espacios en conjunto, grietas que no se evidencian y, por ende, no se generan las mesas de trabajo entre equipos para que todo avance de manera orgánica y colaborativa. 

¿Cómo logran los OKRs romper con estas formas de trabajo aislado y vertical? Para el primer paso, hay tres acciones fundamentales que hay que poner en marcha:

1. Todos participan y pueden comentar, hablar, dar feedback y opinar en la construcción de los Objetivos y Resultados de la empresa. Es decir, la construcción es de abajo para arriba, horizontal y colaborativa.

2. Los objetivos y resultados son compartidos y visibles por todos. 

3. Las interdependencias entre los equipos se dejan asentadas a la hora de construir los OKRs y luego existen diferentes formas de seguimiento de esas interdependencias (construcción de roadmaps colaborativos, reuniones de seguimiento y hasta OKRs por proyectos).

Con estas tres acciones, los equipos comienzan a sentir grandes beneficios en alineación, trabajo colaborativo y construcción de puentes en aquellos espacios que quedan “entre” y requieren trabajo en conjunto. Parece un paso sencillo, pero es un cambio cultural, de gobierno y organización profundo que las organizaciones modernas, ágiles y valientes deberían afrontar desde hoy si quieren no quedarse atrás en la evolución actual de las empresas. Ese cambio, siempre tiene que estar motorizado por líderes de organizaciones que no le tengan miedo al cambio, equipos que acepten y se abran a la flexibilidad y por consultores o personas capacitadas que acompañen ese proceso. 

 

*La columna fue escrita por Pablo Croci, CEO & founder de MOT