La nueva globalización cambia de dirección
Alberto Bethke Socio de Olivia
El mundo comienza a dejar atrás lo peor de la pandemia, según los datos que llegan desde los distintos mercados. EE.UU. crece (6,5% en el segundo trimestre en comparación igual período de 2020), la UE (2%) también. Incluso, una economía como la América Latina puede esperanzarse: según proyecciones de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) la región crecerá 5,9% este año. Si bien estos datos no reflejan más que una recuperación parcial de lo perdido, muestran una dirección que ya iniciando el cuarto trimestre del año confirman una tendencia al alza. En una de mis últimas notas hablamos de la mentalidad de la abundancia, que nos permite reubicarnos como organizaciones en materia de recursos. Hoy, quiero invitarlos a repensar el marco en el cual deberemos saber organizar nuestra cadena de valor a futuro.
No es el fin, es un reordenamiento
En plena pandemia, no fueron pocos quienes auguraron el fin de la globalización. Hoy, vemos que la globalización no terminó. Seguimos consumiendo móviles ensamblados en Taiwán; autos producidos en Xinjiang (China); vino recolectado en Stellenbosch (Sudáfrica); carne envasada en La Pampa (Argentina); como también camisas producidas en Izmir (Turquía) o zapatos diseñados en Romagna (Italia).
Ya para noviembre de 2020, el intercambio de bienes a nivel global había recuperado su volumen a niveles prepandemia, según datos del CPB World Trade Monitor. Para fines de este año, la Organización Internacional de Comercio (WTO, por sus siglas en inglés) anticipa que habrá crecido otro 6,6%. Sin embargo, la dinámica para abastecer este mercado global sí está cambiando. Lo anticipaban Steven Altman y Phillip Bastian en la Harvard Business Review hace unos meses: “El negocio global no desaparece pero sí cambia su paisaje. Y eso conlleva implicaciones que deberemos tener en cuenta desde el lado de la estrategia y la gestión”.
Ya no todo es coste
El modelo de globalización pre pandemia se manejaba por una simple regla: buscar el menor coste posible de producción y la mayor rentabilidad potencial. O sea, produzco donde es barato y lo llevo hacia donde el consumidor paga más. La batalla contra COVID19 interrumpió esa cadena de valor por varios meses en todo el mundo. La actividad comercial a nivel global cayó más allá de un 10%, según datos del Fondo Monetario Internacional (FMI). Y si bien esta pérdida no es muy distinta a lo sucedido en 2009, cuando el mundo sufría el peor impacto de la crisis financiera originada por los subprime, el presente nos anticipa que la globalización que llega es muy distinta.
En una primera reacción al parate global, se especulaba con que el concepto del “off shore” sería reemplazado por el “near shore” para garantizar así nuestra subsistencia. La meta: buscar cercanía, menos exposición y dependencia de terceros.
Sin embargo, tras la experiencia del primer rebote, cada vez más compañías dejan atrás los planes para acercar físicamente sus plantas de producción a sus mercados. La razón: el sobrecosto que ello significaba no garantizaba en paralelo un aumento de la resiliencia de la cadena de valor. Lo que está probando ser más eficiente en ese sentido es diversificar la cadena de valor de forma eficiente entre centros de producción locales y extranjeros. Para hacerlo, se focalizan las inversiones en ampliar y reorganizar la base tecnológica y de inventario. Sin embargo, más allá de los aspectos técnicos, el rediseño que estamos viendo responde también a un nuevo set de valores para definir la re locación de los puntos neurálgicos de la cadena.
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Un nuevo set de valores
Entonces, si antes de la pandemia lo que definía la configuración y la extensión de la cadena de valor era el coste, la batalla contra el COVID nos obligó a re ponderar justamente esa valoración. La experiencia de los últimos dos años nos enseñó a valorar además lo importante que es poder producir en un destino que garantice la libertad y las reglas de juego transparentes (democracias preferibles a dictaduras); que no solo declare sino que ejerce el respeto por el entorno (sustentabilidad); y que sea lo suficientemente atractivo para seducir al talento que hoy es global. La sustentabilidad, la accesibilidad y el nivel de talento se convirtieron así en los factores tan o más importante que el costo a la hora de diseñar nuestra nueva cadena de valor global.
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Un buen ejemplo de esto es lo que se ve actualmente en China, motivado por la guerra comercial y competencia iniciada hace años con EE.UU.. y que hoy desafía también cada vez más a los bloques más chicos, como la UE o el Commonwealth, a tomar partido.
Evidentemente, el gran mercado que sigue siendo el gigante asiático no dejará de existir, ni de seducir. Sin embargo, desde el año pasado crece la cantidad de compañías que reducen su producción en China. Entre las más recientes están Microsoft, Adidas, la fabricante de cámaras GoPro como también la automotriz Hyundai Motors o la electrónica Samsung. Una encuesta entre 260 empresas globales realizada por Gartner el año pasado reveló que 33% de los consultados ya habían iniciado el proceso de reducción. “Todos están re balanceando la relación entre eficiencia y resiliencia”, comenta el informe.
Como bien lo grafica una de las últimas tapas de The Economist, China hoy, a pesar de su poderío económico, está sufriendo porque atenta contra dos de las principales variables que seducen a un socio comercial del mañana: la credibilidad en las reglas y la libertad. A quien lo dude, lo invito a recordar cuándo fue la última vez que se vio a Jack Ma (fundador de Alibaba) o Cheng Wei (fundador de la empresa de transporte urbano Didi, que utilizan más de 68 millones de personas por mes) en público.
El New York Times lo resumió de forma clara hace una semanas: “What China expects from Businesses: Total Surrender”. Sin embargo, el hombre maximiza su potencial en un ambiente de libertad, como ya lo dijera el propio Karl Marx. La ciudad-estado que fue Florencia lo demostró unos cuantos siglos antes: gracias a su apertura, libertad y el fomento del conocimiento se convirtió en la cuna del Renacimiento. El ecosistema que generó la ciudad de San Francisco es uno de los mejores ejemplos de nuestros tiempos: con su mezcla de contracultura y capital dio pie para ese centro de innovación global llamado Silicon Valley.
El mundo que asoma
Tanto como organizaciones o como consumidores, la pandemia nos llevó a cuestionarnos la sustentabilidad de nuestro modelo de vida. Impulsados por un mundo mucho más interconectado tecnológicamente, nos cuestionamos hoy desde cómo se producen los productos que consumimos hasta cómo nosotros mismos los procesamos. Como fuerza de trabajo que somos re ponderamos nuestra propia ecuación de valor. Ya no estamos dispuestos a sacrificar nuestra existencia por factores que no respondan a nuestro propio set de valores como lo demuestra en esto días el fenómeno la ola de renuncias que atraviesa y preocupa a organizaciones en varias de las principales economías del mundo, que salen en búsqueda de una vida diferente.
Finalmente, el capital, que desde sus inicios, valora la rentabilidad que genera una fuerza laboral innovadora se comienza a alejar de la promesa del bajo costo. Comienza a priorizar que de la mano de la tecnología tiene hoy la libertad de rediseñar y adaptar cadenas productivas alrededor del mundo. La pandemia derrumbó los últimos prejuicios sobre el compromiso y la productividad que quedaban al respecto. Si no, que le pregunten también a Gran Bretaña, que por estos días está viviendo su propio proceso de “decoupling” de la cadena de valor. Por el Brexit, oficios tan esenciales como conductores o abastecedores no logran abastecerse de suficiente talento. El resultado: el Gobierno tuvo que destacar al Ejercito para garantizar el abastecimiento con productos tan esenciales como la gasolina o alimentos.
La globalización pos COVID-19 nos desafía a reordenar el set de valores que pueden convertir a nuestras organizaciones en un eslabón valioso de la nueva cadena de valor global. Y, en ese sentido, la cercanía al conocimiento, la libertad y las garantías de la reglas de juego y de la sustentabilidad son las claves a seguir. Es entonces también esta mentalidad la que deberá guiarnos como líderes a la hora de diseñar los modelos de negocios que deben seguir nuestras organizaciones en un futuro que ya es nuestro presente.
