¿Qué pasaría si te dijera que hay una forma de entender y medir la cultura organizacional para poder modificarla y orientarla hacia donde queremos? 

El otro día alguien me recordó la frase de Peter Drucker que decía: ”la cultura se come a la estrategia en el desayuno”. 

El error más común que cometen los líderes de las empresas es creer que la cultura es lo que se dice que es y no lo que la gente percibe que es. Y, créanme, que cada persona puede percibir la cultura con diferencias respecto de otra de su misma área. 

Ustedes podrían preguntar: ¿entonces hay tantas culturas como personas? No necesariamente, pero sí hay muchas subculturas dentro de la misma organización. El gran paraguas cultural de una organización está influido por cómo piensan, sienten y actúan cada una de las personas que trabajan en esa organización, por supuesto que la mayor influencia la tendrán aquellos que tienen más poder, ya que imprimen una impronta determinada y van moldeando eso que llamamos cultura organizacional. 

Si el jefe cree que las personas tienen que trabajar full life, esa será la cultura que prevalecerá en su área de dominio. Se quedarán como colaboradores aquellos que piensen igual y crean lo mismo que el jefe, y los demás se irán. Conclusión, la empresa perderá talento que a lo largo del tiempo no será recuperable porque su marca empleadora también se verá devaluada. Es muy probable que ese jefe no sea consciente que está ahuyentando al talento, porque probablemente en su modelo mental, determinado por su historia de vida por cosechar éxitos de esa forma, por presiones a su vez de su propio jefe, cree que ésa es la forma de alcanzar los resultados y de ser mejor empleado. Y, salvo por la encuesta de clima y algunas otras evaluaciones, que están influidas no sólo por lo que sucede en la propia organización sino también por cuestiones personales, ése jefe no tiene demasiados parámetros que le establezcan un límite a su estilo de gestión. 

Si te dijera que existe una forma de aislar comportamientos nocivos para la atracción y retención de talento ¿qué dirías? 

En mis más de 25 años de trabajo en cultura organizacional detecté que cuando le pedía a las personas que definan la cultura de la organización utilizaban un grupo de palabras que se repetía de organización en organización. Años más tarde cuando incorporé diversidad a mi trabajo, continué haciendo lo mismo. Las palabras seguían siendo las mismas, solo que ahora tenían el agravante de que, no sólo las personas se sentían un poco molestas con algunas definiciones, sino que no facilitaban que la diversidad fuera un hecho y que de persistir, aunque las empresas realizaran compromisos como 50% mujeres en lugares del liderazgo para el 2025, si no cambiaban algo de esos comportamientos, manifestados en palabras durante el ejercicio, no iban a ser equipos y mucho menos compañías diversas.

Hace algún tiempo, trabajé con un equipo de ventas que se definía como ansioso, ambicioso y cerrado. La ansiedad genera imposibilidad de aprendizaje porque impide detenerse, la ambición es muy buena pero construida bajo una visión, lo que significa transitar el camino para llegar allí. 

Si la ambición se transforma en un comportamiento que sólo es más y más, sin poder disfrutar de los logros y es más sólo por más sin propósito, produce estrés no sano, conflictos y genera más ansiedad. La palabra cerrados hacía referencia al equipo como un espacio poco colaborativo con el resto en el que eran todos iguales, pensaban igual, se comportaban de la misma manera y tenían códigos entre ellos. 

¿Sería ésta la cultura que deseaban los líderes? Si los mismos líderes deseaban que el trabajo además de producir resultados económicos fuera un espacio de crecimiento para las personas, seguramente esta definición de cultura les hubiera producido mucho ruido. Seguramente habrían querido modificarla porque este camino no hubiera producido el efecto que ellos buscaban. 

Sin lugar a dudas este tipo de comportamientos no sólo pone a los colaboradores en riesgo de burnout sino que expulsa a cualquier persona que no quiera sumarse a comportamientos de ese tipo y por lo tanto el espacio a la diversidad termina siendo nulo. 

Aislar estos drivers se torna fundamental para cambiar la cultura. Cuando aislamos ciertos comportamientos en función de la cultura que se quiere construir es mucho más fácil cambiarla que tomándola como un todo. Esto no solo es funcional a la estrategia de negocio sino que lleva a una compañía a ser diversa en su ADN que impacta de manera directa en el negocio porque promueve la innovación, la adaptabilidad y flexibilidad a las demandas del mercado y de los consumidores que siempre están un paso adelante, y son quienes llevan el ritmo del mercado. 

Hoy, existe en una aplicación que, en 15 minutos, aísla esos comportamientos y los convierte en drivers específicos a trabajar para que la cultura no pierda su definición fundamental que es hacer posible la estrategia de negocio, poniendo foco en el proceso y en el bienestar de las personas, transformando, así , la cultura en permeable a la diversidad y a la organización en un lugar atractivo para el mejor talento del mercado. 

 

*La autora de la columna es CEO & founder de Human inLAB, una solución digital que, mediante gaming, mide y activa la permeabilidad de la cultura organizacional a DEI.