Iniciar transformaciones de gestión organizacional
María Florencia Rizzardi fundadora en MFR Consultoría y Gestión
La vivencia de situaciones repetitivas me inspira a reflexionar sobre la fase posterior al diagnóstico organizacional, traducida en la siguiente frase: “Y ahora, ¿quién se ocupa de todos estos cambios?” Qué hacemos, básicamente, luego de obtener el diagnóstico que refleja las principales detecciones organizacionales a incorporar en la gestión interna. Cómo evitamos caer en la bruma, que abruma. O caer, y levantarse rápidamente de ese estado para accionar.
Como primera instancia, lo obvio, no tan obvio: comunicar al equipo el resultado del diagnóstico externo, compartir las visiones internas y reconocer el punto de partida. Es primordial no comenzar el recorrido en soledad, por varias razones. Primero, porque no podemos hacer todo solos. Segundo, porque el propio punto de vista es sesgado y limitado, necesitamos incorporar otras miradas que nos enriquezcan. Tercero, porque los grandes movimientos internos involucran necesariamente otros sectores y procesos y son las propias personas que los ejecutan quienes en definitiva materializarán esos cambios. Sin estas consideraciones, vamos casi con seguridad hacia el fracaso. La imposición tiene serias limitaciones.
En segundo lugar, precisamos priorizar, es decir, identificar aquellas 3 o 4 acciones claves que dan comienzo al proceso. Claves sea por su impacto organizacional en el corto plazo, por tratarse de cuestiones que preceden a otras o por ser las situaciones más urgentes para resolver. Lo fundamental es derribar en seco la creencia de que “nada va a cambiar aquí”, que es la sombra que nos acompaña en toda implementación. Es imprescindible movernos de donde estamos organizacionalmente y con el paso, crear el camino. Necesitamos aprovechar el énfasis con el que se inició el proceso de diagnóstico e incorporar al equipo en el diseño del plan de acción. Así, acciones simples sientan las bases para motivar desarrollos más complejos y son útiles para indicar en la realidad cotidiana que el sendero de transformaciones que se eligió verdaderamente va rumbo a cumplirse.
Finalmente, al diseñar el plan de acción es importante mantener la simpleza en las transformaciones propuestas. Es esencial recordar que queremos movernos desde una “situación A” no deseada a un “escenario B” objetivo, entonces el plan constituye una guía que debe necesariamente ir rediseñándose flexiblemente en el cómo, acompañando con un cúmulo de herramientas y absorbiendo las acciones y reacciones del entorno. El Plan perfecto descansa en el papel; en la realidad lidiamos con una multiplicidad de variables que no controlamos pero que inciden en los resultados de las acciones internas que proponemos. Necesitamos ir validando el impacto en las personas, porque sólo sobre bases firmes se pueden lograr transformaciones incrementales.
Consideremos entonces que, aunque el objeto concreto se refiera a un cambio de metodología de trabajo, de procesos internos o de roles en la estructura organizacional, el agregado de valor gira en torno al cómo lo materializamos. Entonces, implementar los procesos de transformaciones organizacionales se vincula íntimamente con el desarrollo de nuestra capacidad para acompañar con conciencia las diversas situaciones que surgen en el día a día. Así, no olvidemos, en ninguna etapa, comunicar el para qué de los cambios y consideremos que las personas que nos rodean siempre pueden acercarnos atajos creativos e inesperados que no estábamos contemplando. Construyamos transformaciones en equipo, para que sean duraderas.
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*La columna fue escrita por María Florencia Rizzardi, fundadora de MFR Consultoría y Gestión
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