Como headhunter, hago muchos procesos de búsqueda por año. Cada proceso de búsqueda comienza con una meticulosa exploración de las necesidades del cliente, un ejercicio que se asemeja al de una casamentera, entendiendo las cualidades esenciales, la cultura organizacional, los desafíos y los objetivos a cumplir a corto, mediano y largo plazo.

 
El cliente comparte: 

• Cuáles son las cualidades que siente son fundamentales en el ejecutivo que ingresará a su organización. 
• La cultura de la organización.
• Los desafíos que están atravesando.
• Los objetivos sobre los cuales será medido el nuevo ejecutivo. 
• Lo que tendrá que cumplir a corto, mediano y largo plazo. 
   

Como en la situación de la casamentera, si el cliente viene de una mala experiencia previa con la persona ocupando ese rol, tiene muy en claro que tipo de persona no quiere incorporar. 

Esta etapa tiene generalmente entre uno y dos encuentros, para poder realmente bajar a tierra las necesidades puntuales de cliente y asegurar optimizar su tiempo cuando entreviste potenciales candidatos. 

Cuando una empresa decide invertir en contratar una consultora externa para hacer el proceso es porque el éxito de esa posición es “mission critical” para la organización. La empresa ha llegado a la conclusión de que no podrá transformarse, abrir ese nuevo mercado crucial, desplegar su nuevo producto revolucionario, llegar a las KPIs que espera casa matriz, hacer un IPO, las situaciones son infinitas y una más desafiante que la otra. 

Entonces, cuando llega el momento de analizar los perfiles presentados muchas organizaciones atentan contra su propio bien. Esto tiene un alto costo ya que el precio de la incompetencia del nuevo ejecutivo es altísimo si fracasa su misión. 

También me cuesta entender por qué algunas empresas dejan el camino allanado para que ejecutivos claves decidan retirarse por no sentirse valorados ni escuchados en la organización. Si ya cuentan con una persona “mission critical” con todas las capacidades requeridas para poder hacer frente a los desafíos ¿por qué algunas personas se van simplemente por no sentirse valoradas? 

¿Será que en esa cultura realmente no están dadas las condiciones que se suponían para poder atraer y retener ese talento tan clave? ¿Será que el talento ya se siente tan talentoso que requiere demasiado reconocimiento? ¿Será una combinación de ambos? 

En el primer caso, donde las empresas aspiran a atraer ese talento clave, es fundamental escucharlo en el proceso de entrevistas y también compartir toda la información relevante para que el candidato tome una decisión informada a la hora de aceptar la posición.

Otro punto fundamental hoy en día es la remuneración asociada a la posición. Hay 2 ejes que marcan la diferencia a la hora de incorporar talento. El primero es experiencia (seniority) y el segundo es remuneración. Es imposible que se puedan fijar ambos. Si querés cierta experiencia tenes que estar abierto a compensarla según quiere el candidato o marca el mercado. Si fijás compensación como la variable inamovible tendrás que estar abierto a acomodar el seniority. Esto significa que tal vez tengas que incorporar una persona menos senior, sin toda la experiencia que te hubiera gustado.

Cuando ese talento ya forma parte de la organización, como en cualquier relación, ambas partes tienen que trabajar fuertemente para asegurar que persista esa magia inicial que vieron en el otro. 

Entonces, si hemos identificado a la persona capaz de llevar adelante el proyecto mission critical que necesita llevar adelante mi organización, ¿por qué algunas empresas no avanzan a toda velocidad y potencia para atraerlo? ¿Por qué, a veces, no le llegan a ofrecer el mejor paquete compensatorio posible? ¿Por qué no escuchan si el candidato sugiere que prefiere una semana más de vacaciones en vez de una compensación económica más alta? ¿Por qué si la persona es totalmente diferencial al resto de la organización aún sentimos necesidad de buscarle una banda salarial que lo pone en igualdad de condiciones que el resto de la gente? Si la persona tiene ese diferencial al cual aspiramos porque hará toda la diferencia, ¿por qué arriesgan algunas organizaciones a fracasar en la misión? Lamentablemente, esta es una charla recurrente con clientes. 

Las recomendaciones para estas situaciones son:

1. Si el colaborador que buscás incorporar es diferente a los demás, hay que armarle un paquete de remuneración diferente al del resto de la organización.

2. Si tu organización cuenta con perfiles que son críticos para la continuidad del negocio, asegurate de que las posiciones estén blindadas. Eso quiere decir que están tan felices de formar parte de la empresa que no buscarán trabajo afuera de forma activa. También, si alguien intenta tentarlos, su entorno hará que le resulte difícil aceptar cualquier otra propuesta. 

3. Contar con una cultura que atraiga talento en vez de expulsarlo.

4. Mantener canales de comunicación con todos los colaboradores abiertos para entender y dar respuesta a las necesidades que surjan. Mientras más humana sea la empresa, más fácil es lograr que la gente busque quedarse y desarrollarse internamente. 

5. Cumplir con la palabra siempre. No hay peor cosa que perder la confianza de los demás. La transparencia es clave. 

En resumen, el precio de la incompetencia en la contratación y retención de talento clave es el fracaso en la misión empresarial. A menudo, las organizaciones invierten recursos significativos en la búsqueda de ejecutivos para roles críticos, pero luego comprometen su éxito al no tomar decisiones estratégicas acertadas.

En última instancia, el éxito empresarial depende en gran medida de la capacidad de atraer, retener y potenciar el talento adecuado. Al priorizar la inversión en personas y cultivar una cultura organizacional sólida, las empresas pueden mitigar el riesgo de fracaso en sus misiones y alcanzar nuevos niveles de excelencia y competitividad en el mercado.

Sandra Olive

Managing Partner de Backer & Partners, especializada en la búsqueda de ejecutivos para la Alta Gerencia y Consultoría de Cultura y Liderazgo.