La presencia de mujeres en los directorios de las compañías y, en particular, en lo que popularmente se llama la mesa chica de la toma de decisiones corporativas sigue siendo un tema pendiente pero que no deja de ganar espacio en la agenda de los negocios.

Sin embargo, en la actualidad, y aun cuando asistimos a una progresiva participación de las mujeres en todas las esferas, su subrepresentación en el liderazgo y la toma de decisiones sigue siendo una constante. La idea es ir más allá de la discusión sobre el vaso medio lleno o medio vacío de la presencia femenina, e incluso de si hay más o menos mujeres en los directorios.

 

 

El problema es que, más allá de cuántas hay, una buena parte de las mujeres que tienen acceso a la toma de decisiones se ven conminadas a actuar en base a paradigmas que entendemos como masculinos, subutilizando o reprimiendo atributos como la sensibilidad, la toma de decisiones no binarias o la empatía, algo que, por otra parte, también afecta a los hombres que quieran ejercer su liderazgo en base a otros parámetros. Justamente yendo a ese punto, no hay nada en sí en los varones que les impida hacerlo; lo que hay que desarmar es una construcción cultural que asocia el puesto con valores supuestamente masculinos de rigidez y desapasionamiento.

El problema radica en que todavía no existe la posibilidad de “traer al ser 100% femenino al mundo de los negocios”. En el caso de los hombres, aún pueden dudar o verse ambiguos; la mujer no. Si se muestra dudosa, la percepción es aún más negativa. La mujer todavía no puede ser totalmente mujer en la mesa chica. Mi mirada trasciende al género y se conecta con algo más general y profundo que afecta, aunque en forma desigual, a hombres y mujeres. En el fondo es muy difícil ser uno mismo en el trabajo, y mucho más en la mesa chica.

Las personas que asumen posiciones de liderazgo tienen que tener determinadas características que están relacionadas con la dureza en la toma de decisiones y con que no pueden traer la inteligencia emocional a ese ámbito de manera abierta. Aquí la cuestión no es mujer sí o mujer no; se trata de promover la diversidad de género, pero también de edades, formación e incluso de origen socioeconómico, entre otras.

 

 

Si basamos la asignación de personas a las distintas responsabilidades, tomando como referencia sus capacidades duras y blandas y su compromiso, naturalmente se generan equipos diversos. En Puratos no vemos la diversidad como un target, sino como un aspecto cultural. Nuestra cultura valora la heterogeneidad como fuente fundamental de inspiración y maximización de los resultados del negocio.

Generar diversidad de pensamiento en el ámbito de los directorios es la clave. Por ello es que la diversidad va mucho más allá del género. En ese contexto, más que de la mujer en la mesa chica, de lo que tenemos que hablar es de cómo hacemos para que en esa mesa cada uno pueda ser quien es.

A lo largo de mi experiencia profesional constantemente me encuentro con hombres sensibles en los directorios que necesitan reprimir esa sensibilidad, tienen que dominarla y manejarla, porque si no quedan como fuera de lo que deberían ser. La represión de sentimientos y emociones conspira contra la solidez de los equipos porque impide su intimidad, que es fundamental para maximizar resultados y construir organizaciones felices.

 

 

El equipo es la base fundamental del éxito en los negocios, y no tengo ninguna duda de que la intimidad que un grupo de trabajo pueda generar tiene que ver con gran parte del éxito de cualquier organización. En la medida en que tengamos esa intimidad junto con un sólido análisis del negocio, estrategias claras y dirección con objetivos concretos, llegamos a donde queremos disfrutando el camino. No hay manera de que hagamos equipo si no sabemos quiénes somos, cómo somos, de dónde venimos, cuál es nuestro núcleo de apoyo personal.

Los líderes que coinciden con esta filosofía tienen que atreverse, en ocasiones, a generar momentos incómodos para lograr esa intimidad y esos cambios, de manera que la gente pueda expresarse y ser quien es en la mesa de toma de decisiones. En la práctica lo que hay que hacer es estimular: “Dale, vení, decime qué te pasa, qué sentís frente a esta decisión, frente a esta estrategia”. No solo si estás o no de acuerdo, qué sentís. Promuevo la emocionalidad en las discusiones de negocios, es importante saber qué siente la gente. Saber cómo se sienten me da más herramientas como líder para asegurarme de que nuestro negocio crezca y que ellos evolucionen en su carrera, los dos objetivos más importantes de un líder.

A la secuencia de inclusión, diversidad e intimidad le falta, sin embargo, lo fundamental: la felicidad. Mi misión como líder es hacer una organización feliz. El resto es todo consecuencia. Y hacer a la organización feliz es que cada uno pueda hacer y ser lo que más sabe, pudiendo expresar su talento en los negocios, su capacidad, sus sentimientos, dudas y emociones ante lo que hace. Serán aquellas organizaciones que sepan incorporar esto las que ganen en el futuro, con un impacto positivo en las sociedades en las que operen.

*Por Romina Broda, directora de Cono Sur de Puratos.