La diversidad y la inclusión son factores determinantes a la hora de generar espacios de trabajo amigables para las personas. A su vez, las empresas que promueven estrategias y planes en ese orden logran mayor fidelidad interna, compromiso hacia la organización y resultados. Y, por consecuencia, mayor rentabilidad.
Las empresas por naturaleza deben generar dinero y crecer, pero ese no debe ser el motor que las impulse a abordar estas problemáticas, puesto que no serán genuinas y terminarán en intentos aislados.
¿Qué es una empresa diversa e inclusiva?
Resulta un buen ejercicio pensarlo desde otro ángulo: desde el de las personas a través de un abordajepeople-centric, ya que son ellas quienes desde sus sentimientos las que determinan la inclusividad de la institución.
Una empresa es inclusiva si las personas que allí trabajan, cualquiera sea el motivo de su diversidad, se sienten respetadas, seguras y bienvenidas. Si pueden sentirse lo suficientemente cómodas para mostrarse tal cual son.
Ser inclusiva es contar con una cultura de respeto hacia las diferencias y fomentar el respeto entre las personas que la integran, independientemente de la posición que ocupen.
Hoy se habla mucho de las marcas antifrágiles, aquellas que son coherentes con su discurso. En los medios se escuchan casos de éxito de las empresas, pero no es una decisión del emisor sino de las usuarias de la marca empleadora: las personas.
La ecualización decir/hacer es la clave. La transición hacia la diversidad y la inclusión no es un camino para nada sencillo, pues requiere de una sincera introspección que se enmaraña con la de las decenas, cientas o miles de personas que integran la compañía.
Un buen ejercicio en este camino de autoevaluación es repensar (y desafiar) uno de los elementos institucionales fundacionales, los valores (decir), para enfocarse en su lugar en los comportamientos (hacer). Nuevamente, no será un proceso fácil ni amigable, pero si en verdad se busca la diversidad y la inclusión en el entorno de trabajo, será necesario.
Los SÍ y los NO al desarrollar una cultura DEI (Diversidad, Equidad e Inclusión)
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Introspección: entender dónde está parada la organización. Cuáles son los principales sesgos.
Alianzas: Convocar especialistas, generar relaciones con otras empresas, participar en Cámaras, Asociaciones y otras instituciones para fomentar el trabajo colaborativo.
Pacto Global, Red de Empresas por la Diversidad, CEIC (Club de Empresas e Instituciones Comprometidas), el grupo de trabajo “Empresas por la Igualdad”, Pride Connection, IDEA, por mencionar algunas en Argentina.
Sensibilización interna: Generar espacios en los distintos equipos para promover estas prácticas, eliminar sesgos y cocrear prácticas de respeto y bienestar.
Un ejemplo que está siendo implementado y que entendemos muy positivo es el “CV a ciegas”. Buscar que el equipo de reclutamiento seleccione a las personas por lo que puede aportar y no por variables como género, edad, ubicación geográfica o si esa persona estudió en universidad privada o pública.
El liderazgo como sponsor: Más que un sí es un must. Sin la legitimación y el convencimiento del Board el discurso se cae y no hay consistencia.
La persona a cargo del rol de CEO es Head de Diversidad, Equidad e Inclusión.
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Ocasionalidad: No hay nada más incoherente e inconsistente que la sensibilización marcaria ante efemérides tales como el 8M. Debe ser un compromiso y un trabajo durante los 365 días del año.
Marketing: Es muy importante no mercantilizar causas sociales de grupos minorizados (mal llamados minoritarios). La comunicación de planes y acciones es necesaria, puesto que las relaciones con los públicos de interés son fundamentales para la transición organizacional.
No obstante, esto no justifica impulsar campañas publicitarias que busquen el rédito económico a través de las causas sociales.
Priorización: Hacer diversidad e inclusión únicamente orientada a uno o algún grupo minorizado. La estrategia debe abarcar a todas las personas, sin importar la diversidad que tengan.
Este ítem también implica el espectro macro de la organización, es decir, no reducirlo al público interno sino también a otros stakeholders como clientes o proveedores, por ejemplo.
Exclusión en el Diseño: Parece una obviedad pero muchas veces ocurre. Es absolutamente necesario incluir a las personas diversas en el diseño de los planes de inclusión que llevará adelante la organización.
Por último… algunas (buenas) razones adicionales para tener una cultura DEI
Si bien entendemos que la transición hacia una cultura más diversa e inclusiva debe nacer de forma genuina y en búsqueda del bienestar de las personas colaboradoras, existen múltiples dimensiones que demuestran que es buen negocio hacerlo.
El tradicional estudio de la consultora global Mckinsey, “Diversity Matters” (2020), encontró que las organizaciones que la promueven y la trabajan de forma activa, logran los siguientes resultados, según las personas trabajadoras encuestadas:
➢ 152% | Más creatividad y flexibilidad a la hora de buscar nuevas formas de hacer las cosas.
➢ 103% | Las personas son más felices, independientemente de los roles y niveles jerárquicos.
➢ 72% | Mayor inquietud y consistencia por hacer mejor las cosas.
➢ 62% | Crecimiento en la colaboración entre equipos.
➢ 76% | La organización se vuelve más empática con lo que opinan sus clientes.
➢ 73% | Más trabajo en equipo.
➢ 36% | Crecimiento en el deseo de permanencia de las personas.
Y por último, el estudio reportó que las empresas percibidas por sus empleados y empleadas como diversas en cuanto a género, tienen un 93% más probabilidad de alcanzar un desempeño superior al de las demás organizaciones de su sector.
*Por Alejandra Brandolini, Presidenta del Foro Argentino de Mujeres Empresarias (FAME) y de ABCOM, consultora de comunicación integral centrada en las personas