En las últimas semanas podemos apreciar como las “gigantes tecnológicas” están dando la nota. Quizás no era la nota que nos imaginábamos 24 meses atrás. Todos hemos leído que se adelantan y se hacen presentes los despidos masivos en aquellas compañías que hasta hace meses estaban en bonanza y consideraban insatisfecha su demanda de talento. Al punto que habían entrado en carreras por convertir en los mejores lugares para trabajar cada una de estas organizaciones dignas de una película de Disney como la Cenicienta, respecto a sus experiencias como empleados, salarios privilegiados, flexibilidad máxima, equipamiento de primera línea en cada una de las disciplinas, acciones en parte de pago, programas de incentivo a la estadía en el largo plazo irrechazables, planes de carrera geniales, entre otros modelos de compensación que hacía difícil competir en la carrera de atracción de talento.

Aunque creímos que no sería igual en todas partes, después empezaron las candidatas a unicornio locales de cada uno de los países Fintech, EdTech, y todas las que comparten el apellido tecnológico a realizar movimientos de estas mismas características en escalas más pequeñas.

Ahora, en general, aducen errores en la sobrecontratación o expectativas no cumplidas, o temor a la recesión que lentamente toca la puerta con el aumento recurrente de tasas en los Estados Unidos, en combinación con la guerra y otros problemas que a esta altura del mundo se puede decir que son la nueva normalidad.

El factor relevante para analizar en este caso desde la óptica de la cultura organizacional, que tanto les costó construir (espacios ágiles, culturales horizontales, altos niveles de engagement), es el impacto cultural que genera de aquí en más estas decisiones sin juicio de valor si son acertadas, prematuras o responden a los caprichos de la bolsa.

Al no tener capacidad de analizar los motivo,s me remito a analizar las consecuencias particularmente las consecuencias culturales.

- En primera medida sufrirán una parálisis de performance temporaria de su fuerza laboral. Esta modalidad de reducciones trimestrales o por goteo lo único que generará es pánico entre su fuerza laboral y una merma total de su rendimiento y cumplimiento de resultados. Más allá que en el corto plazo por temor puede estrechar algún comportamiento. El miedo nunca ha sido un gran motor del rendimiento.

- En segundo lugar, la potencial entrada en un proceso de desengagement en el cual la pérdida de sensación de seguridad puede potencialmente cortar el contrato emocional de los mejores talentos con la organización. Con un suspiro de alguien en NY una oficina puede perder el 10% de sus colegas.

- Por último, la capacidad de tomar decisiones tan difíciles sobre tantas personas al mismo tiempo plantea y pondrá en juego el propósito y los principios culturales (comportamentales) de la organización en cómo ejecute el “down sizing”. 

Como cada acción tiene su reacción probablemente encontraremos un colaborador mucho más escéptico, enojado con las marcas que representa y con la conciencia de que en el fondo de la cuestión no está controlando su destino. Por lo cual será terreno fértil para potenciales emprendedores en buscar su destino fuera de estos grandes portaaviones que representan las “Gigantes tecnológicas”.

La clave para poder generar algún tipo de damage control o fortalecer la relación organización colaborador en este contexto o salvar algo de la esencia cultural de estas organizaciones estará en la capacidad de humanizar el proceso y acompañar a aquellos que salen pero también aquellos que se quedan desde aspectos que exceden a la cantidad de salarios que se lleven.

Cómo se comunica el proceso sin que parezca una fábrica de despidos, el acompañamiento emocional de las personas en la salida (con herramientas como outplacement), la velocidad de la ejecución de la iniciativa cuanto más rápido mejor, y que sea claro en su inicio y su cierre. Que priorice cuidar a los colectivos más vulnerables y se asegure que el proceso incluya una mirada de diversidad e inclusión como también cuidar el employee experience en forma integral en el proceso de salida basándose en los valores de la organización.

Porque el riesgo es que como en un cuento de Disney la carroza se convierte en calabaza.

 

*La columna fue escrita por Ezequiel Kieczkier, Socio Fundador de Olivia