¿La contraoferta laboral realmente cumple una función de retención del talento? ¿Las empresas y los profesionales se benefician con estas prácticas? ¿Se trata de estrategias o de soluciones de último momento?

En ocasiones se plantea a la contraoferta laboral que se efectúa empleados y empleadas de la propia compañía, como una panacea. Sin embargo, su capacidad para resolver la problemática de la retención del talento en las organizaciones es discutible, insuficiente y en la mayoría de los casos desgastante.

Por lo general, se trata de un remedio que llega a destiempo y con importantes contraindicaciones, ya que las posibilidades de revertir una situación de incumplimiento de expectativas en curso, son muy escasas, pueden incidir negativamente en los equipos y generar una catarata de reclamos difícilmente controlable, entre otras consecuencias.

En general la contraoferta laboral deriva de una serie de factores que no fueron tenidos en cuenta en su momento de oportunidad:
 

• -Falta de comunicación interna entre los líderes y sus equipos.
   
• -No prestar atención a los planteamientos del personal en relación a su experiencia laboral y sus expectativas de plan de carrera.
   
• -Ausencia de políticas proactivas para la retención del talento.
  
   

Es por ello, que la reacción de muchos y muchas profesionales a los que se les hace la contraoferta laboral suele expresarse de la siguiente manera:
 

• -¿Me ofrecen todo cuando me estoy por ir pero cuando estaba trabajando 100% comprometido con la empresa no me ofrecieron nada? 
   
• -¿Me están planteando una solución de corto plazo pero en el futuro todo volverá a ser como antes?
   
• -¿Me están valorando en la compañía cuando esperan hasta último momento para tratar de retenerme, como si hubiesen descubierto recién en ese instante mi aporte de valor?

Está claro que éstas son solo algunas reacciones y también las hay positivas, de quienes en ese último instante se sienten nuevamente valorados y deciden volver a darle una oportunidad a la empresa en la cual se venían desempeñando.

Llegar al punto de la contraoferta laboral implica reconocer fallas y fracasos previos, y propone hacia adelante un desgaste que dificultosamente sea beneficioso para la organización y la persona.

Desde el punto de vista del profesional, si escucha la contraoferta y la acepta, nada garantizará su fidelidad y es altamente probable que en el mediano plazo vuelva a escuchar propuestas de otras compañías y finalmente termine emigrando de todos modos.

En relación a las empresas, abrir este tipo de instancias puede llevarlas a: tener que hacer propuestas que no estaban dispuestas a asumir, generar un efecto dominó incontrolable en sus equipos, habilitando dinámicas en las que todos se sentirán con derecho al reclamo.

Por otra parte, extender este tipo de prácticas podría complicar seriamente los procesos de búsqueda corporativos, ya que al buscar a un candidato o candidata, y luego de tenerlo seleccionado y hacerle una oferta, la compañía para la cual está trabajando esa persona podría hacerle una contraoferta y derrumbar todo el proceso de selección.

Si miramos todas las variables involucradas, la contraoferta tiene costos claros para las organizaciones, que superan ampliamente algún eventual beneficio de corto plazo que pudieran producir.

Retener talento, como estrategia

La retención del talento debe producirse antes de llegar al extremo de tener que plantearse la necesidad de realizar una contraoferta para evitar su emigración, eventualmente a la competencia.

Teniendo en cuenta que la pérdida de talentos clave que aportan un valor agregado determinante en la empresa, puede complicar aspectos productivos y competitivos, afectando sus resultados, las políticas de retención deben trabajarse desde el momento en el que cada candidato ingresa a la empresa y a lo largo de todo su ciclo de trabajo en la organización.

Para comprender cuáles son los factores que facilitan la retención del talento, consultamos a 396 profesionales del sector industrial por qué aceptarían una contraoferta laboral, obteniendo los siguientes resultados:

• - Crecimiento profesional (48%)
   
• - Mejores condiciones salariales (29%)
   
• - Mejores condiciones laborales (20%)
   
• - Conservar la antigüedad (3%)
   

Como podemos observar, si bien el salario tiene una incidencia importante, prácticamente la mitad de las respuestas centraron sus expectativas en las posibilidades de evolución profesional que les puede brindar una empresa, privilegiando una visión de largo plazo.

Mientras que dos de cada 10 personas destacaron la importancia de las condiciones de trabajo, entre las cuáles se encuentran el bienestar laboral asociado a los climas de trabajo, las dinámicas de grupo y las posibilidades de compatibilizar la vida laboral con la vida familiar, entre muchas otras cuestiones.

Estos factores son los que llevan a una persona a seguir comprometiendo sus esfuerzos en una organización y confiarle su plan de carrera. La clave pasa por trabajarlos desde un inicio de la relación laboral y no esperar a proponerlos o implementarlos ante una situación de desgaste.

Se debe actuar en forma proactiva, para evitar una instancia de contraoferta laboral, ya que llegados a ese punto, serán las cuatro cuestiones fundamentales que medirán la continuidad de un colaborador, pero ya en el marco de una negociación enrarecida en la que probablemente todos pierdan. 

Nuevos desafíos en la gestión de recursos humanos

Cuando no se impulsan políticas corporativas que fomenten la retención temprana y continua del talento dentro de las empresas, o no se actúa proactiva y preventivamente para identificar frustraciones o ausencia del cumplimiento de expectativas por parte de profesionales que trabajan en una organización, suelen producirse problemas de diversa índole, que finalmente terminan repercutiendo sobre la productividad, competitividad y resultados.

Vivimos una época en la que empresas y personas deben elegirse continuamente para mantener viva la relación:

-Las compañías necesitan que sus empleados contribuyan al logro de sus objetivos,

-Los profesionales y trabajadores requieren que los objetivos de las organizaciones estén alineados con sus propios objetivos, y con su visión y expectativas de evolución profesional

Ahora bien: ¿Qué ocurre cuando una empresa no escucha activamente a sus colaboradores, bloqueando o ignorando intereses genuinos de cambio, invisibilizando solicitudes, o incluso negándose al diálogo o relegándolo?

- ¿Sirve como respuesta una contraoferta laboral al llegar a un punto de quiebre, o se trata simplemente de una medida asumida a destiempo que ya no puede resolver el problema?

Para dar mayor claridad al análisis, realizamos una consulta a 436 profesionales del sector industrial sobre cómo reaccionarían ante la falta de respuestas sobre sus solicitudes de evolución profesional por parte de la empresa en la que trabajan. Veamos las respuestas: 
 

-Buscaría nuevas oportunidades (50%)

-Seguiría insistiendo (8%)

-Ambas opciones (40%)

-Me resignaría (2%)

Los resultados de la medición muestran claramente que desatender el interés de un colaborador por encontrar espacios de trabajo más estimulantes y desafiantes, en la mitad de los casos llevará a esa persona a buscar oportunidades en otras empresas. Y solo el 2% se resignaría. Es decir, que existe el riesgo de que 98 de cada 100 empleados dejen la empresa.

Considerando, como comentábamos al principio de este artículo, el impacto que tiene la pérdida de talentos clave en términos de costos y pérdidas de tiempo y oportunidad, es importante asumir proactivamente el desafío de retener talento (a tiempo).

*La columna fue escrita por Magdalena Andrés - Team Leader de NUMAN – Headhunter Industrial