Los equipos de trabajo se encuentran sometidos a las exigencias de una digitalización que, día a día, acelera su marcha. Un incremento en el paralelismo de tareas, la inmediatez de los contactos que dificulta la priorización y la ausencia de “commuting time” derivado del trabajo remoto, son solo algunos de estos requerimientos.

Todas las organizaciones buscan, a su vez, que sus equipos tengan alto desempeño y eficiencia, lo que les permitirá ganar velocidad, capacidad de maniobra y agilidad ante los cambios que el mundo digital les plantea. Ahora bien, ¿qué características presenta un equipo de alta performance en tecnología?

Son equipos formados por personas con roles multidisciplinarios bien definidos, con alta colaboración y confianza colectiva; con un objetivo claro y compartido que persiguen con autonomía; un liderazgo efectivo y que implementan prácticas de aprendizaje y feedback continuo. Si lo llevamos a la analogía futbolística, son equipos donde cada persona sabe qué se espera de él y del equipo, que cubre su posición en forma efectiva, pero colabora dinámicamente con los compañeros cuándo estos lo necesitan.

Una aclaración más: el talento siempre suma, pero no es central ni suficiente. Al final del camino, los mejores equipos son los más consistentes, aquellos que se apoyan en el resultado de su colaboración colectiva y no dependen del talento personal de sus miembros.

Si hacemos el ejercicio de contrastar esas cualidades con la cultura organizacional típica de las organizaciones, veremos que existe una importante brecha entre lo que se necesita para que el equipo alcance un alto desempeño, y lo que la organización típica es capaz de darle.

Con la tecnología y los desafíos de la digitalización como eje de nuestra época, las organizaciones que desean innovar tecnológicamente suelen lanzar iniciativas impulsadas por estos equipos, que son deliberadamente aislados del resto de la organización, con el objetivo de desacoplar su trabajo de la fricción propia del funcionamiento organizacional, esperando de alguna manera que el cambio positivo ocurra, aunque frecuentemente suele suceder lo contrario.

La realidad demuestra que, más temprano que tarde, estos nuevos equipos se traban con aquello de lo que debieran estar apartados. La burocracia, la cultura, la comunicación vertical y las estructuras jerárquicas comprometiendo la autonomía, entre otros aspectos, atentan directamente contra las características necesarias para su buen funcionamiento. Si esta situación no se previene y corrige a tiempo, el flamante equipo se adaptará y comenzará a funcionar como el resto del ecosistema, perdiendo aquellas cualidades para las que fue originalmente pensado. Esto quiere decir que la organización debe crear las condiciones para que estos equipos funcionen con el menor rozamiento posible.

Una de las principales razones por las que este problema suele presentarse es que, con mucha frecuencia, se subestima el impacto y la adaptación necesarias que tiene la implementación de estos equipos. No es suficiente con “aislar” su operación: la organización como un todo debe ponerse al servicio de los mismos.

Desde un primer momento todas las interfaces, es decir, todos aquellos puntos de contacto en los que la comunicación, información y los procesos fluyen entre los equipos de alto desempeño y el resto de la organización, deben estar inevitablemente adaptados a los primeros. Aún con la dificultad que implementar esto presenta, solo es suficiente por un corto plazo, dado que para sostener el funcionamiento proyectado en el tiempo, la organización deberá adoptar cambios profundos que le permitan propagarlo, de a un paso o capa a la vez, hacia el resto de los equipos.

En esta línea, es imprescindible que se generen iniciativas que aborden este cambio necesario y permitan cerrar progresivamente la brecha entre la cultura legada y las características necesarias para sostener este tipos de equipos.

Sin prisa pero también sin pausa, es recomendable que toda la organización comience a utilizar estos equipos como pivot para su propio rediseño. Paso a paso, y comenzando por aquellas partes de la estructura que tienen interacción directa con los equipos de alta performance, se deben comenzar a escalar la morfología y las prácticas, con el objetivo de obtener suborganizaciones que vayan replicando la forma de entregar valor buscada.

Se trata de un proceso de adaptación iterativo que debe contar con el compromiso de la organización completa y que, manteniendo el norte fijo, establece un feedback loop corto que permite medir cambios pequeños en forma contínua, al mismo tiempo que identifica y reconoce a las personas que presentan habilidades para la transformación transitada, brindándoles las herramientas para que se conviertan en agentes de cambio para el resto de la organización.

Por último, fomentar constantemente la colaboración, la tolerancia al error, el desafío constante del statu quo, la experimentación y aprendizaje continuo serán el combustible necesario para sostener el cambio a lo largo del tiempo. Desde que Melvin Conway escribió su famosa ley en 1967, cada vez más organizaciones fueron adaptándose para sacar provecho de lo que enuncia: desde el mandato de Jeff Bezos en 2002, hasta la propia concepción del manifiesto Agile son ejemplos concretos y disruptivos para la industria de su vigencia.

Es así que la práctica demuestra que el diseño organizacional de los dominios encargados de entregar valor debería dejar de basarse en la cobertura de las funciones de negocio mediante áreas de alta especialización, para transicionar hacia un modelo de flujos basado en las personas, los equipos que éstas conforman y la forma en la que se comunican y colaboran; existe evidencia sólida de que el desempeño y calidad del producto entregado son consecuencia y no causa de organizaciones que piensan primero en sus personas y recién ĺuego en sus soluciones tecnológicas.

*Por Fernando Sclavo, Head of Strategic Evolution in Startia at Ingenia