Cualquiera que mire con atención e interés el mundo empresarial moderno puede observar con facilidad la siguiente paradoja. Por un lado, las empresas expresan deseo de nutrirse de equipos diversos e inclusivos, y declaman el valor que esto tiene como principio de equidad y justicia, pero también para la prosperidad y los mejores resultados del negocio. 

Por el otro, cuando miramos quiénes ocupan los puestos en roles de responsabilidad creciente, encontramos grupos de una homogeneidad sorprendente. No solo son casi todos hombres, sino que suelen provenir de las mismas carreras, instituciones formativas, estrato socioeconómico, orientación sexual, etc.

La paradoja es aún más fuerte cuando sumamos el hecho de que existe una enorme literatura que mira el trabajo colaborativo en grupos y encuentra que los equipos diversos logran resultados superiores. Desde lo cualitativo, se adaptan mejor a los cambios, interpretan mejor las necesidades de los clientes y tienen mayor capacidad de innovación. 

Por el contrario, los grupos homogéneos son más proclives al “Groupthink”, fenómeno en el que un grupo obtiene decisiones de consenso sin suficiente razonamiento crítico o sin considerar adecuadamente las consecuencias o las alternativas. Esto impacta de manera directa en los resultados financieros: las empresas lideradas por equipos de management que incluyen también mujeres, por ejemplo, obtienen en promedio mayor margen EBITDA, mayores retornos en capitalización de mercado y menor grado de disidencia entre los accionistas.

¿Cómo puede ser esto posible? 

Si la diversidad es buen negocio, ¿por qué cuesta tanto gestarla en el seno de las organizaciones? El tema es complejo y tiene sin dudas múltiples aristas para analizar. Para empezar, está claro que existen estereotipos de género que hacen que, inconscientemente, los procesos de selección y promoción sean sesgados en favor de ciertos perfiles. 

Resulta hoy algo ofensivo de decir, pero cuántas veces hemos escuchado a diferentes personas sin darse cuenta siquiera hablar de la secretaria y el gerente, asociando roles con perfiles de género de manera prejuiciosa. Estos estereotipos calan muy hondo en la psicología de varones y mujeres por igual, son difíciles de reconocer y la literatura indica que solo se superan con entrenamientos y políticas muy rigurosos para ser evitados. 

Sin intervenciones diseñadas para combatirlos, distribuyen roles de responsabilidad en perjuicio de las minorías subrepresentadas y promueven la homogeneidad por sobre la diversidad.

Otro factor que contribuye a esta paradoja es que las organizaciones tienden a reclutar nuevos talentos para un rol, buscando explícitamente a personas que se asemejen a quienes ya han cumplido la misma función de manera exitosa. Son procesos que replican más de lo mismo. Se definen las características y requisitos de puestos en base a lo ya conocido y probado, favoreciendo a personas que repliquen el perfil de los que ya están o estuvieron en la misma función.

Pero el factor principal, y del que poco se habla normalmente, es que eso incomoda. Da trabajo. Las personas tendemos naturalmente a codearnos con iguales dada la opción de elección. Lo veo cotidianamente en mis cursos. Dejados a libre elección, alumnos de MBA de unos 35 años en promedio y gran desarrollo de carrera forman grupos de trabajo en los cursos con gente de su misma empresa y, si no los hay, de su misma industria. Se agrupan por género. Cuando tenemos estudiantes extranjeros, se segregan por nacionalidades. ¡Y al mismo tiempo declaman lo valiosa que les resulta la experiencia de compartir clase con personas de negocios de todo el mundo!

Todos tenemos un sesgo hacia lo semejante, que se apoya en elementos psicológicos muy primarios de construcción de identidad y del fenómeno de la identificación. Manteniendo otros factores constantes, hay un sesgo natural a privilegiar personas del mismo género, profesión, credo, raza, país de origen, incluso graduados de una misma universidad o fans del mismo club deportivo. Son nuestros pares, las personas con las que compartimos códigos comunes, valores, maneras de ser y de hacer, con quienes podemos entendernos con una simple mirada.

Parte del desafío está en que la diversidad incomoda, objetivamente da trabajo, nos obliga a salir de la zona de confort. No se abraza de manera espontánea, hace falta empujar para poner el cambio en movimiento. En otras palabras, cuando las organizaciones se piensan, la diversidad hace sentido por todos lados, como principio y como meta. 

Proclamar que queremos trabajar en diversidad es muy fácil de lograr, nos convencemos todos de abrazar este objetivo. Pero del dicho al hecho hay mucho trecho, y construir diversidad es laborioso y difícil. Aún con las mejores intenciones, las personas tenemos comportamientos que calan hondo y que construyen homogeneidad. Si queremos no solo declamar sino verdaderamente construir diversidad, necesitamos contar con indicadores y métricas, setear objetivos y diseñar políticas y acciones que trabajen en pos de superar estas barreras.